Intro 0:00

Liebe Start-ups, herzlich willkommen. Wir freuen uns, dass ihr bei uns eingecheckt habt. Unser Team bereitet euch nun auf den perfekten Startraum. Bitte schneidet euch an. Wir erheben kurzer von dem Startmann zu sehen.

Begrüßung und Gastvorstellung

Nico Hildmann 0:35

Hallo und herzlich willkommen an Bord der Startbahn 27 Podcasts. Mein Name ist Nico Hildmann und diese Staffel wird präsentiert vom Mainfränkischen Cluster MIND. MIND bringt Macher aus Maschinenbau, IT und Digitalisierung zusammen. Voneinander lernen, Ideen sehen und gemeinsam in der Region Mainfranken wachsen. Vielen Dank an die Region Mainfranken GmbH für die Unterstützung dieser Staffel. Und damit Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge im Startbahn 27 Podcast. Ja, in den vergangenen Folgen der Staffel haben wir ja darauf geguckt, was Wachstum an sich eigentlich braucht. Also von Kapital über geeignete Strukturen, ein gutes Umfeld, also viele Einflussfaktoren. Und ja, heute möchte ich gerne darauf schauen, was denn eigentlich passiert, wenn dieses Wachstum auch tatsächlich funktioniert. Also wenn aus einer Idee wirklich ein erfolgreiches Unternehmen wird. Und dafür habe ich mir einen idealen Gast eingeladen. Jochen Seelig. Jochen hat 2015 zusammen mit seinen Co-Foundern SnapAddy in Würzburg gegründet. Ja, mittlerweile ist SnapAddy ein internationales Softwareunternehmen mit über 120 Mitarbeitenden, über 4000 Kunden habe ich gelesen, also ein brutales Wachstum hingelegt. Und genau über die Entwicklung möchte ich auch gerne mit Jochen sprechen. Wie zum Beispiel, fühlt denn sich das überhaupt an, so ein Wachstum hinzulegen? Welche Strukturen brauchst du da? Was muss man auch persönlich dann auf dieser Reise mitmachen und sich weiterentwickeln? Und was ich auch ganz spannend finde, zu fragen, wie es ein Unternehmen eigentlich schafft, mit so einer zunehmenden Größe dann doch noch dynamisch und beweglich zu bleiben. Also super viele Fragen. Ich habe richtig Bock und freue mich sehr, dass der Jochen da ist und sagt.

Jochen Seelig 2:13

Herzlich willkommen, Jochen, schön, dass du da bist. Ja, vielen Dank, Nico, fürs Intro. Vielen Dank, dass ihr mich eingeladen habt. Ich freue mich heute mit dir über das Wachstum zu sprechen oder allgemein über Themen, die eben junge Unternehmen und Startups interessieren. Von daher schön, dass ich da sein darf und freue mich auf die nächste Dreiviertelstunde.

Nico Hildmann 2:29

Ja, echt cool, dass du da bist und an der Stelle auch schön, dich kennenzulernen. Es ist nämlich mal wieder der Fall eingetreten, ich lerne den Gast erst in der Aufnahme kennen. Ich finde es immer klasse. Das ist was Besonderes.

Jochen Seelig 2:40

Ist für mich heute auch ein erstes Mal hier im GRIBS. Ich war hier auch noch nie vor Ort, um das mal zu sehen, wie euer Gründerzentrum hier aufgebaut ist. Von daher immer spannend, auch mal wieder den Blick hinter die Kulissen in verschiedenen Bereichen zu werfen.

Nico Hildmann 2:51

Ja, perfekt. Also da hat es dich auch mal wieder nach Schweinfurt verschlagen. Sehr, sehr schön auf jeden Fall. Und ja, wie jeden Gast, da fange ich aber auch immer gern mit der, ich sag mal, persönlichen Reise ein, oder an, dass man einfach mal so ein bisschen guckt auf deinen Weg. Swing. Wenn du Lust hast, nimm uns doch auch gerne mal mit auf deinen Weg, wie es sich so beruflich auch bei dir so entwickelt hat, weil schon

Unternehmer werden: Erfahrungen vor snapAddy

Nico Hildmann 3:11

vor SnapAddy warst du ja unternehmerisch aktiv, ne?

Jochen Seelig 3:14

Richtig war ich. Also ich bin mittlerweile 39 Jahre alt, Nico. Nächstes Jahr feiere ich den nächsten Runden, die nächste Null. Ich habe früh angefangen, eigentlich immer auch unternehmerisch zu denken. Und das hat mir sehr viel Spaß gemacht, in diesen Bereich reinzugehen. Schon als ich studiert habe, hatte ich immer wieder Ideen links oder rechts, habe damals, mit übrigens jetzt auch Benne, der bei uns CPO bei SnapAD ist, damals schon Ideen vorangetrieben, wie Weightless. Wir hatten damals in Würzburg ein Bestellsystem. Da war gerade die Anfangszeit von QR-Codes und Smartphones, wo es dann darum ging, man kann jetzt mit einem Smartphone direkt den QR-Code am Tisch einscannen, zieht dort digital die Karte und kann dann Getränke und Essen bestellen. War damals eine Geschäftsidee, die wir hatten, auch in die Realität umgesetzt. Allerdings auch noch mit allen Fallstricken und Problemen, die man so als junges Startup hat. Also wir haben damals sehr, wir sind da sehr blauäugig in die Sache reingegangen, wie man sowas aufbaut. Aber ich würde sagen, alles, was ich gemacht habe in der Vergangenheit, hat immer dazu geführt, dass man ein Stück weit mitnimmt und auch sagt, okay, was kann ich denn besser machen, was würde ich anders machen? Ich habe ganz früher mal ein duales Studium gemacht an der DHBW in Baden-Württemberg im Bereich Medien- und Kommunikationswirtschaft mit der Fachrichtung digitale Medien. Habe dann bei einer Softwarefirma damals auch schon in Volkach, bei der Icona AG, dieses Studium quasi begleitet in der Praxis. Ich habe da auch schon viel gelernt in die Richtung, okay, wie baut man denn Webseiten, wie geht man an Softwareprojekte ran. Das war, glaube ich, etwas, was mir sehr, sehr viel geholfen hat in meiner beruflichen Laufbahn. Bin dann nach dem Studium ein Jahr lang in einen Konzern gegangen, aber schon als selbstständiger Berater in die Telekom nach Bonn. Das heißt, schon damals, eigentlich sehr früh nach dem Studium, habe ich die erste GBR gegründet und bin quasi selbstständig tätig geworden, hatte auch schon erste kleinere Projekte zuvor im Bereich Website-Entwicklung und einfach Leute unterstützen in verschiedenen Tasks. Und bei der Telekom war es dann ganz spannend, weil ich da in der Internetabteilung war, im B2B-Bereich und dort Projekte mit aufgebaut habe, rund um dieses Telekom Hilft, was damals ein Thema war, Social Media Support, eine B2B-Plattform für Support. Und es war spannend zu sehen, wie ein Konzern arbeitet, aber es war genauso abschreckend für mich als junger Mensch. Also ich möchte, die Telekom macht einen super Job, ist ein sensationelles Unternehmen, auch heute rückblickend total spannend. Aber für mich war es einfach ein kompletter Fuck-up, dort zu sein und zu sehen, welche Strukturen ich durchlaufen muss, wie viel Politikum in so einem großen Konzern stattfindet, wie wenig man eigentlich erreichen kann in kürzerer Zeit, wenn man Bock hat, was zu machen, weil einfach ganz, ganz viele Rädchen da ineinandergreifen und Facetten, die auch bespielt werden müssen. Und für mich war das damals auch noch gar nicht eigentlich so umreißbar, wie viel Politikum und was da dahinter steht in den Strukturen. Ich war als junger Mensch einfach nur frustriert, weil mir gesagt habe, das kann doch nicht sein. Ich sitze hier, ich will ein Projekt machen, aber ich laufe mir hier die Füße wund von Gremium zu Gremium, um überhaupt mal irgendeine Einwilligung und überhaupt Zustimmung zu bekommen, um das voranzutreiben. Und habe dann nach einem Dreivierteljahr gesagt, okay, das funktioniert für mich nicht. Ich glaube, ich werde nicht in einem Großkonzern arbeiten und dann ist meine Reise weitergegangen in diesen ganzen Bereich Online-Marketing, Online-Marketing-Beratung und da habe ich dann Stück für Stück Fuß gefasst.

Nico Hildmann 6:34

Ja, also sehr, sehr cool. Ein tolles Skillset über die Zeit auch aufgebaut. Und ich finde es auch immer wichtig, was du sagst, Erfahrungen machen, wo man dann für sich ausschließen kann. Da fällt ein Riesenbatzen weg an Optionen, auch wenn viel Geld und so weiter man verdienen könnte. Aber ich persönlich bin auch absolut kein Konzernmensch, lang genug da gearbeitet oder genau diese Erfahrung gemacht, so habe ich gesagt, nee, da passe ich nicht rein in diese Welt. Aber ist gut, kann man ausschließen.

Jochen Seelig 6:59

Ausschlussprinzip ist wunderbar. Also war bei mir bei der beruflichen Wahl tatsächlich auch ein großes Thema, auch zuvor. Ich habe schon sehr, sehr früh angefangen, immer mir spannende Nebenjobs und Sommerferien-Jobs zu suchen und Praktika. Und in der Historie, ich komme aus einem sehr bodenständigen Haushalt. Mein Papa war Elektromeister, hat nebenher aber immer noch ein Hektar Weinberge betrieben, viele Jahre. Meine Mom war technische Zeichnerin, dann ist zu Hause geblieben, als wir Kinder gekommen sind. Das heißt, ich habe es eigentlich immer schon gelernt, in einem Arbeiterhaushalt groß zu werden, wo es wichtig war, naja, wir müssen was tun, wir müssen was machen. Mein Dad hat seinen Job tagsüber gemacht und abends dann noch die Weinberge bewirtschaftet und haben im Nebenerwerb quasi diesen Wein ausgebaut und auch selber vermarktet. Das heißt, ich war als Kind auch schon gewohnt, mal mitzuhelfen, mit anzupacken, egal ob im Weinberg oder ob wir einen neuen Keller gebaut haben für den Wein oder was auch immer. Also es war immer was los. Und Ferienjobs hatte ich auch spannende mit Freunden zusammen, wo wir nachts zum Beispiel mal so Reklamewände für S. Oliver zusammengebaut haben. In so eine Garage im Endeffekt nachts. Die ganze Nacht, da kam der LKW zu spät an. Ich erinnere mich noch gut dran, das war dann abends um zehn kam der an, wir haben bis früh um drei oder halb vier diese Wände zusammengebaut. Ausschlussprinzip war klar, das mache ich nicht. In einem anderen Nebenjob haben wir mal so Kosmetikpackungen verpackt am Fließband, wo du einfach verschiedene Sachen reingepackt hast. Oder auch ein sehr prägender Sommerferienjob war mal. Wir kannten damals auch den Betreiber vom Rasthof Würzburg ganz gut und da war in den Sommerferien, da gab es so eine Imbissbude vor dem Rasthof. Und das war eigentlich ein ganz cooler Job, weil es dann hieß, okay, pass auf, für diese vier Wochen, wo du diesen Ferienjob machst, betreibst du mal diese Imbissbude. Und zwar alles, was dazugehört. Du musst frühst die Sachen auftauen, du musst die Pommes selber machen, du musst alles so vorbereiten, dass das passt für den Tag und dann organisierst du diesen Kiosk. Da riechst du abends nach Frittenfett ohne Ende, du hast wirklich was gemacht den Tag, es ist auch interessant, was für Gäste da kommen. Und so ging es halt immer weiter, in den Jobs zu sagen, hey, das sind alles spannende Felder. Möchte ich das beruflich später machen? Nein, auf gar keinen Fall. Aber habe ich daraus gelernt, in verschiedenen Mustern zu denken, auch zu sehen, wie verkaufe ich denn Dinge, wie gehe ich mit Kunden um. Definitiv. Das heißt, spannende Sachen erlebt und immer auch Dinge ausgeschlossen, um dahin zu kommen, wo ich hin will.

Nico Hildmann 9:18

Also Erfahrungen, die prägen, so wie man es jetzt auch hört. Also ich finde es super, ne? Einfach aktiv sein, mal ausprobieren und dann gucken, was für einen was ist, auch wirklich. Und ja, ich glaube auch dann, als es dann damals zu der Idee von SnapAddy kam, es war ja eigentlich so ein Klassiker, da war ein Problem zugrunde gelegt aus deinem Arbeitsalltag. Magst du mal ein bisschen erzählen, wie so die Situation war und dann auch vielleicht der Gedanke gefasst wurde, komm, wir machen da jetzt ein Unternehmen.

Jochen Seelig 9:46

Genau,

Vom CRM-Problem zum ersten Markttest

Jochen Seelig 9:47

das Spannende war, ich war ja zuvor schon selbstständig als Online-Marketing-Agentur mit Glückselig unterwegs und habe da selber mir verschiedene Kunden akquiriert und die Idee mit SnapAddy ist entstanden in Zusammenarbeit mit dem Mitgründer Roland Hötzel von SnapAddy. Und er war damals schon Business Angel mitbeteiligt bei Gastfreund, einem Allgäuer Unternehmen und wir haben uns bei einem Beratungsprojekt, wo ich die unterstützt habe, kennengelernt. Und dann saßen wir beim Abendessen zusammen und er kam dann mit dem Thema auf gemeint, sag mal, Jochen, dann hast du dich schon mal damit beschäftigt, rund um Kontaktdaten erfassen im CRM, aktuell halt. Er hatte zuvor schon eine große Firma Transporion, die ist auch im Allgäuer-Umfeld sehr, sehr bekannt, wurde dann mehrmals weiterverkauft an verschiedene Private-Equity-Firmen, ist jetzt am Schluss bei Trimble, glaube ich, gelandet, das Unternehmen. Und er hatte da als Vertriebsleiter auch schon immer das Thema, dass die CRM-Daten nicht besonders gut waren. Also dass es sehr, sehr aufwendig war, Kontakte in das CRM reinzubekommen, zu pflegen, einzuspielen. Ist aber die Grundlage natürlich von jeder Vertriebsaktivität, dass du gute Daten irgendwo in deinen Systemen hast. Und ich hatte auch schon diverse Projekte im CRM-Umfeld zuvor, auch schon mal die Aufgabe, noch bei Icona damals für einen Kunden ein CRM-System einzuführen und hatte es selber auch in einer Position im Marketing bei Mayflower CRM-System benutzt. Und damals waren CRM-Systeme wirklich noch viel weniger intelligent, als sie es heute sind. Das heißt, da war viel mit Ladezeit verbunden, da war sehr viel Pain, manuelle Arbeit, Copy und Paste hin und her, bis man da wirklich vernünftig arbeiten kann. Und wie das halt so ist mit unliebsamen Aufgaben, dann werden die halt gerne hinten angestellt oder fallen runter. Und jeden, den du fragst, der sagt, ja, sind denn deine Daten im CRM-System wirklich gut, sagt, naja, könnte besser sein. Stimmt, ja. Aus dieser Brille haben wir uns dann mit SnapAddy halt den Fokus gesetzt, naja, wie kann man denn diese Kontaktdaten, egal wo die anfallen, komfortabel, schnell, einfach, automatisch in die CRM-Systeme übertragen. Und 2015 waren wir noch weit weg von der AI-Phase, in der wir heute sind und haben dann eben damals in den ersten Jahren einen Adressparser entwickelt. Das war auch zwar schon KI, also das war Deep Learning, auf das wir das aufgebaut haben, aber wir haben es halt sehr, sehr schnell geschafft, eine Adresserkennung zu entwickeln, die nahe an den 100% war und somit eine bessere Qualität als die anderen Anbieter, die als Visitenkutten-Scanner in den App-Stores oder wo auch immer waren, anzubieten.

Nico Hildmann 12:12

Und ist es aber so, dass ihr relativ früh für euch festgestellt habt, ey, das ist was, da machen wir auch was draus. Weil oft ist ja immer so, ich habe eine Idee, ja, ist eigentlich cool, stimmt, hat Potenzial, also es plänkelt erstmal so vor sich hin oder war relativ schnell eine Ernsthaftigkeit da?

Jochen Seelig 12:27

Wir haben sehr schnell gesagt, wir wollen es insofern testen und auf die Probe stellen, um herauszufinden, scheitert das Projekt, ist da Interesse da oder nicht. Und wir haben einen Ansatz eigentlich von einem Minimal Viable Product gemacht und zwar die erste Lösung, die wir hatten, war eine Browser-Erweiterung, die war auch die ersten Monate kostenlos. Da haben wir einen ganz ersten simplen Adressparser dahinter gestellt, mit dem man einfach mal Adressen markieren konnte auf Webseiten. Also man konnte markieren aus E-Mails, aus Webseiten, aus Xing, aus LinkedIn, hat dann eine strukturierte Liste bekommen mit den Kontaktdaten und konnte die exportieren. Sehr schnell waren da auch schon erste Anbindungen mal an die CRM-Systeme da, aber da war noch recht wenig Intelligenz dahinter, was jetzt Dublettenprüfung angeht oder andere Themen. Und dieses kostenlose Add-in haben wir einfach mal beworben. Das heißt, damals gab es noch in Xing-Gruppen, wo die Leute quasi auch über Themen diskutiert haben. Das heißt, wir haben das mal in verschiedene Vertriebsgruppen reingeschmissen, wir haben da einfach mal bei Firmen kalterquise outbauend gemacht, haben gefragt, hey, findet ihr das spannend und hatten schon sehr, sehr schnell mehrere hundert Nutzer auf dieser Software. Also wir haben erstmal versucht, wir bringen mal so eine kostenlose Software, mal so ein kleines Puzzleteil raus, gucken, wie ist die Resonanz, wie reagieren die Leute drauf und dann machen wir weiter. Und nachdem das gut ankam und auch viele Leute sich dafür interessiert haben und irgendwie, okay, Vertrieb, Kontaktdaten, das scheint ein Thema zu sein, haben wir dann gesagt, nach mehreren Monaten, okay, wir machen da jetzt noch ernsthafter, wir gründen jetzt die GmbH. Also es ging damals im April los mit diesem Minimum Viable Product und im August haben wir dann die GmbH gegründet.

Nico Hildmann 13:58

Ja, super. Und jetzt über doch, ja gut, über zehn Jahre, ne? Wir sind ja schon in 26, Ende. Krass, wie es sich entwickelt hat. Wenn man so, allein wenn man so diese Zahlen liest, so über 120 Mitarbeiter, allein so eine Dreistelligkeit überhaupt zu erreichen an Mitarbeitern, das schaffen ja ganz, ganz viele nett. Als ich mich mit der Podcast-Folge beschäftigt habe im Vorfeld, ne, ist für mich einfach so eine Ad-Hoc-Frage, komm, so kryptisch sie auch ist, habe ich mir dann gedacht, okay, von so wenigen Mitarbeitern auf so eine Zahl, wie ist denn das passiert? Also so wirklich zu sagen, wie ist denn so ein Wachstum an sich möglich und passiert letzten Endes? Also gab es auf dem Weg, wenn du jetzt so zurückblickst, die zehn Jahre, ne, gab es Phasen, wo du gesagt hast, das hat uns nach vorne katapultiert oder irgendwelche Hebelwirkungen gehabt, wo man sagt, oder gleichzeitig noch die Frage dazu, war das erstmal schleppend, ging es geradliniger, so dieses Wachstum, oder waren es einfach so Boom-Phasen?

Jochen Seelig 15:00

Ich glaube,

Wachstum durch Kundenfeedback und Vertrauen

Jochen Seelig 15:01

das sind schon verschiedene Schlüsselereignisse, die auf diesem Weg entstanden sind. Also wenn man anfängt und wir waren im Gründerteam damals zu dritt und haben dann erste Leute gleich eingestellt, ich denke, es ist ein guter Mittelweg, weil du gemeint hast, auch wegen über 100 Mitarbeiter geht es von heute auf morgen. Man muss dazu sagen, wir sind auch rentabel in dem, was wir tun. Also mal 100 Mitarbeiter zu erreichen, wenn du viel Cash einsammelst, ist möglich. Die Frage ist, wie nachhaltig ist. Uns war es immer wichtig, eine gewisse Nachhaltigkeit zu haben im Unternehmensaufbau, gleichzeitig aber schon mit einer gewissen Aggressivität zu finanzieren und zu investieren. Also gemeinsam mit Roland und Sebastian und mittlerweile Benne, Martin im C-Level-Team haben wir eben immer versucht, schon auch mit einer gewissen Aggressivität zu investieren und zu wachsen. Auf der anderen Seite aber halt auch nicht komplett sinnlos Leute einzustellen und nur weil man irgendwie sagt, man hat jetzt mal Budget Geld auszugeben. Das heißt, wir haben immer versucht, möglichst mit unserem Geld gut hauszuhalten, die richtige Leute einzustellen, auch wenn es mal Fehlentscheidungen waren, das zu revidieren und zu sagen, okay, mit der Personalie geht es nicht weiter, ist auch ganz wichtig auf dieser ganzen Reise. Und auf der anderen Seite diese Schlüsselereignisse halt mitzunehmen. Und ich glaube, wenn ich zurückblicke, ein wichtiger Aspekt ist immer, gemeinsam mit den Kunden zu arbeiten. Also zu verstehen, was löst wirklich die Probleme beim Kunden, da dran zu bleiben, eine offene Marktforschung auch zu betreiben, also viel mit den Kunden zu reden, um herauszufinden, was sind die Problemstellungen.

MVP Testet Markt Ohne Großes Risiko

Jochen Seelig 16:30

Zum Beispiel, es war am Anfang nicht unser Kernziel, als wir gestartet sind, auch eine Lead-Erfassung für Messen aufzubauen im Speziellen. Das hat sich dann erst durch Gespräche, Gespräche und eben intensiveren Austausch mit Kunden entwickelt, dass wir gesagt haben, okay, das macht für uns Sinn. Wir helfen den Leuten, Kontaktdaten im Alltag aus E-Mail-Signaturen, aus Webseiten zu recherchieren. Wir helfen ihnen aber auch im Speziellen Visitenkarten abzuscannen, QR-Codes abzuscannen und eine Art Gesprächsbericht für die Messegespräche digital zu erfassen und weiterzuleiten. Das heißt, das war sicherlich einer der Schlüsselpunkte, die auch dazu geführt hat, dann nochmal eine breitere Kundenbasis aufzubauen. Und dann geht es auch darum, im aktiven Vertrieb so ein paar Schlüsselkunden auch zu gewinnen. Also am Anfang ist es ja, sehr schleppend. Du startest mit einem sehr, sehr schlechten Produkt, weil du hast gerade erst angefangen und du hast null Reputation am Markt und hohe Kosten, weil du eigentlich viel in erstmal Entwicklung und Aufbau stecken musst. Und irgendwann kommt dann der Punkt, wo du mal in Geschäftschancen drin steckst mit größeren Unternehmen. Das war bei uns damals ein Bosch, wo wir als Kunden gewonnen haben, ein Unioninvestment. Also du musst quasi von so einer Kategorie Kleinkunden, die du am Anfang gewinnst, erstmal in so einen Mittelstand, mittleren Bereich reinkommen, dass du auch ein paar namhafte Referenzen hast, auf die du dich berufen kannst. Weil du bist am Anfang ein No-Name. Keiner kennt deine Software, keiner kennt dich, keiner weiß, ob du als Firma Trust hast. Da hat man die ersten Jahre auch die Situation, dass Unternehmen sagen, naja, ich weiß nicht, ob ich mit ihnen jetzt einen Dreijahresvertrag eingehen soll, was gibt es sie denn in drei Jahren noch? Und dieses Vertrauen und auch diesen Trust, den gewinnst du erst über die Zeit, wenn du halt langfristig mit Unternehmen zusammenarbeitest und aufzeigst, hey, das, was wir machen, das ist stabil, das hat Hand und Fuß, das hat Zukunft und das ist eine Lösung, auf die man bauen kann.

Nico Hildmann 18:15

Ganz, ganz wichtig, finde ich absolut, ne? Dass man sich diesen, wie du schon sagst, diesen Trust aufbauen, Testimonials, ne, so wirst du dann natürlich auch attraktiver für andere, wenn man sagt, die sind da, okay. Dann bin ich wenigstens mal Ohr, ne? Also noch gewillter sozusagen. Um das noch kurz vielleicht zu sagen, das finde ich auch cool, das Gründerteam von damals ist ja immer noch aktiv, gell? Also die Konstellation gibt es immer noch, ne?

Jochen Seelig 18:38

Absolut, das Gründerteam ist noch aktiv, das Sea-Level hat sich erweitert über die Jahre, einfach weil das Aufgabenfeld auch noch breiter ist oder man Spezialisten für verschiedene Themen braucht, aber die Gründer sind alle dabei.

Nico Hildmann 18:48

Ja, finde ich super, weil man sieht es ja doch häufiger auch, dass vielleicht einer sich auf dem Weg mal verabschiedet und sagt, du pass auf, meine Arbeit ist getan oder sowas. Deswegen aber cool, dass man die Konstellation so hält, da ist ja dann ein Urvertrauen einfach schon da über die Zeit, auch wenn man jetzt weitere Entscheidungen trifft.

Jochen Seelig 19:07

Ich glaube, das Wichtige ist halt gerade auch im Gründerteam oder dann auch im Unternehmen, dass man schon hart mit sich ins Gericht geht und auch Diskussionen zulässt, aber am Ende sich auch wieder darauf besinnt, einen gemeinsamen Nenner zu finden. Also in diesen zehn Jahren, wo wir das machen, würde ich sagen, Diskussionen gingen noch nie unter die Gürtellinie oder dass man sich wirklich dann angeschrien hat in dem Sinne. Aber wir diskutieren schon auch hart, wenn unterschiedliche Meinungen da sind oder mal eine Strategie klar festgelegt werden soll für das Unternehmen, für die Produkte, für ein Wachstum, dann muss man darüber sprechen, muss auch einen gemeinsamen Weg finden, den man dann eingehen kann. Aber das haben wir, würde ich sagen, ganz gut bisher geschafft und dennoch das Unternehmen auf einen Erfolgskurs zu halten.

Nico Hildmann 19:51

Ja, also sieht man, dass das so geklappt hat. Also ich finde sowas immer cool und dürfen wir auch einfach mal unterstreichen, weil es doch häufiger auch mal anders läuft, auch wenn es dann trotzdem erfolgreich ist. Aber echt spannend. Als ich mich, wie gesagt, auch mit eurer Story dann auch beschäftigt habe, kam mir ein anderes Beispiel im Kopf von einem befreundeten Unternehmer. Die haben zu dritt angefangen auch, jetzt ist er mittlerweile so bei 70 Mitarbeitenden. Und der hatte damals mal zu mir gesagt, als sie gewachsen sind, also wie ging das so, er kam in so eine Art Flow-Moment rein. Also er hat so mir ein bisschen beschrieben, dass, auch wenn es sich blöd anhört, ab einem gewissen Zeitpunkt dieses Wachstum und die damit verbundenen Themen oder sowas selbstverständlicher war. Also er hat gesagt, irgendwann war so ein Moment erreicht, da kommen dann einfach die potenziellen Kunden selbst auf einen zu. Du musst gar nicht mehr outbound Akquise machen, inbauen, Empfehlungen, Presse wird aufmerksam auf einen, hast du Presseartikel oder irgendwelche Beiträge, die Vielzahl an Bewerbungen kommen rein von Tannel, Talents, die davor nicht dabei waren.

Neue Strukturen gegen Wachstumsschmerzen

Nico Hildmann 21:00

Gab es sowas auch bei euch, so ein Flow-Moment, wo auf einmal dann viel war, sodass man auch fünf, sechs, sieben, acht Leute gleichzeitig mal eingestellt habt und dann wieder Geschwindigkeit aufgebaut habt?

Jochen Seelig 21:11

Definitiv. Also ich würde sagen, die Momente gibt es immer mal, wo du merkst, okay, jetzt sind wir gerade in einem, wir sind gut unterwegs, wir haben gute Strukturen geschaffen. Aber ich glaube, die Punkte oder auch dieser Flow, der kommt nicht von ganz alleine, sondern diese, ich würde niemals aufhören und sagen, wir machen jetzt kein Outbound mehr, die kommen von ganz alleine auf uns zu. Ich glaube, das ist auch sträflich, vor allem wenn du weiter wachsen möchtest als Unternehmen. Also nur weil es gerade gut läuft, darfst du dich nicht zurücklehnen und sagen, ja super, ist doch alles sensationell und ich mache jetzt nichts mehr und ich warte, bis die Kunden zu mir kommen. Sondern bei SnapAddy war eigentlich immer der Antrieb zu sagen, nein, weiter nach vorne. Wir wollen noch mehr machen, wir wollen noch weiter wachsen, wir wollen noch andere tun, wir geben uns nicht damit zufrieden, wo wir jetzt gerade stehen, sondern wir wollen nochmal ein Stückchen weiter klettern. Ist das immer noch der Fall? Das ist immer noch der Fall. Und der Antrieb, wir haben die Schnauze noch lange nicht voll, die Kirkucke ist. Und im Endeffekt ist es so, man muss dann gute Strukturen schaffen im Unternehmen, weil es gibt schon immer mal gewisse Wachstumsschmerzen in so einem Startup. Wir hatten auch verschiedene Phasen, wo es mal Umbrüche gibt, wo ein paar Mitarbeiter gehen oder wo sich mal so eine Welle abtut, wo sagen, da verändert sich was im Unternehmen. Dann baut man wieder neue Mitarbeiter auf, aber vielleicht nochmal mit einem anderen Set dahinter, wo man weiß, wen will man denn auf diesen Positionen haben? Wen braucht man auch? Welches Skillset braucht es da? Dann ist es jetzt halt bei einer Firma mit 100 Mitarbeitern wichtig, dass du ein sehr vernünftiges Mitmanagement aufbaust, dass du quasi die Möglichkeit erstmal hast, auch Dinge zu steuern, zu delegieren. Das heißt, über das C-Level hinaus ein Head of Department aufzubauen. Und man sagt, es gibt einen Head of Marketing, einen Head of Development, wie auch immer. Es gibt dann aber auch wieder Teamleads in so einer Struktur. Weil du kannst natürlich nicht als eine Person irgendwie 20 Personen vernünftig steuern. Das funktioniert einfach nicht. Sondern gut ist es, wenn ein Teamleiter irgendwie vielleicht drei bis fünf Leute unter sich hat, mit denen er arbeitet, jeden Tag, dann darüber irgendwie eine Head-of-Struktur und dann das C-Level, dann funktioniert das. Und du fängst irgendwann halt auch an, mal gewisse Stabstellen aufzubauen, was früher nicht war. Zum Beispiel haben wir dann eine Stabstelle für Legal mit aufgebaut, haben eine Stabstelle für IT-Administration mit aufgebaut, was früher halt dann so mitgelaufen ist an verschiedenen Stellen, auch um Kosten zu sparen. Aber das führt natürlich auch dazu, weil du vorhin gesagt hast, Wachstum versus Beschleunigung, Schnellsein, Wandel, Veränderung. Ja, SnapAddy ist definitiv langsamer geworden als vor ein paar Jahren, aber wir versuchen uns auch die Flexibilität und die Freiheit rauszunehmen, immer wieder diese Impulse zu setzen, um eben Geschwindigkeit mitzunehmen, sich zu verändern, neu zu werden. Und ich glaube, das ist auch in dem Zeitalter gerade jetzt mit KI und Software, wie die Branche verändert sich, wie damals die Dampfmaschine hier die Industrialisierung vorangetrieben hat. Und nur wer da mitgeht und auch sein Softwareunternehmen transformiert, mitdenkt und in diese KI-Phase auch reinbringt, der wird, glaube ich, überleben.

Nico Hildmann 24:06

Das war, ach, das habe ich auf eurer Webseite gesehen, einer der letzten Presseartikel eben, die Produktstrategie wird angepasst, hinsichtlich auch KI letzten Endes. Genau das, einfach am Zahn der Zeit bleiben, Stellschrauben zu drehen, damit man einfach nicht abgeschafft wird oder halt irgendwie halt nicht mehr wettbewerbsfähig wäre, beispielsweise, um in eurem Ziel dann ja noch weiterzuwachsen, letzten Endes. Aber ich finde es so spannend, was du sagst, genau das. Vielleicht kannst du es nochmal so ein bisschen auch erklären, wann war denn oder wann habt ihr so die Entscheidung getroffen, so Führungsebenen einzuziehen und einzubauen? Gibt es so in dem Wachstum kritische Schwellen, wo du sagst, boah, ab 30 Mitarbeiter ist krass oder 50 oder die Dreistelligkeit ist abnormal, das kann man gar nicht mehr fassen. Also gibt es so irgendwelche schwierigen und Mitarbeiterzahlen, wo du sagst, puh, das war dann schon echt hart?

Jochen Seelig 25:00

Ich glaube, so eine exakte Mitarbeiterzahl, wo man da nennen kann, gibt es nicht. Aber du merkst es halt selber daran, wenn dann die Führungspersonen halt mal mehr als zehn Leute haben, die direkt an sie reporten, dann bist du ja eigentlich fast die ganze Woche, wenn du sagst, du möchtest einmal oder zumindest alle zwei Wochen mal eine halbe Stunde mit jedem deiner Mitarbeiter verbringen, um auch zu erfahren, was läuft, was läuft nicht, wo sind Blocker, wo kann ich denen unterstützen, wo geht es weiter, dann bist du fast nur noch damit beschäftigt, One-on-Ones mit einzelnen Leuten zu machen und kannst selber nicht mehr produktiv was tun. Und das sind natürlich die Zeitpunkte, wo du eingreifen musst, wo du sagen musst, okay, wir müssen jetzt hier was verändern, wir müssen Zwischeneben schaffen, um das zu tun. Gleichweg ist natürlich diese Zwischenebene, das ist nicht nur immer förderlich, das ist auch hinderlich, weil du natürlich auch sagst, okay, die Leute, die jetzt Teamleiter sind, die können natürlich jetzt auch nicht mehr den ganzen Tag ihrem Job nachgehen, den sie zuvor gemacht haben. Jetzt wenn du im Sales Leute hast, die einen super Sales-Job gemacht haben, jetzt aber Teamleiter sind, müssen die natürlich auch Zeit in ihre Mitarbeiterführung der Kollegen stecken, haben selber nicht mehr die komplette Zeit. Ergo natürlich auch vielleicht nicht den gleichen Umsatz, den sie zuvor als Direct Contributor hatten. Also es sind da auch Entscheidungen, die man treffen muss, die in einem Wachstum vielleicht auch mal wieder ein, zwei Jahre in Gehtesten Downside haben, um aber vielleicht hinten raus das Potenzial zu entfalten. Und ich meine, eure Sonderreihe geht ja über Wachstum. Und das ist insofern auch ganz spannend, weil man halt sagt, ja, wie definiere ich den Wachstum? Definiere ich den Wachstum heutzutage über Mitarbeiterwachstum, definiere ich Wachstum rein über Umsatzwachstum, über also was ist mir im Wachstum wichtig? Weil wenn man sich heutzutage die wirklich erfolgte KI-Startups anschaut, oder die auch, wenn man jetzt aus der Startup-Szene und rein aus dieser Bewertungsszene kommt, dann sind die Unternehmen ja viel, viel höher bewertet, die ganz, ganz viel mit ganz, ganz wenigen Leuten erreichen. Das heißt, dieses Mitarbeiterwachstum ist heutzutage in vielen Unternehmen gar nicht mehr so wichtig, sondern man sagt eher, naja, man versucht mit wenig Mitarbeitern ein maximalen Wachstum und pro Jahr, Year over Year-Growth zu erzeugen.

Nico Hildmann 27:02

Absolut, ne? Ich finde es nur in deinem oder in eurem Beispiel so krass, dass ich jetzt einfach einmal hier habe, wo genau diese Phasen trotzdem durchgemacht hat. Also ganz viele Menschen involviert sind, das macht ja einfach nochmal was anderes. Weil allein das, was du gerade gesagt hast, jetzt stelle vor, die erste, ja, so eine Führungsebene wurde eingezogen sozusagen. Wie hast denn du dich da damals gefühlt, weil das war dir dann klar, du mit allen so wirklich auf Zuruft, das geht ja jetzt gar nicht mehr. Oder der befreundete Unternehmer, von dem ich gerade auch gesprochen habe, der hat gesagt, er hat mir, wenn ich es richtig im Kopf habe, gesagt, so für ihn war 40 Mitarbeiter so eine krasse Zahl, weil dann, hat er gesagt, es hört sich zwar auch blöd an, aber es wird anonymer. Du hast nicht mehr mit jedem ein Gespräch und wenn du dann noch weiter wächst, dann hat er gesagt, es ist dann mir auch peinlich, aber manchmal brauche ich kurz, bis der Name kommt, sozusagen. Und das fühlt sich scheiße an im ersten Moment vor allem. Und es geht auch erstmal nicht

Die eigene Führungsrolle und der Umgang mit KI

Nico Hildmann 28:02

weg. Wie war das so bei dir? Weil es ist ja, diese Nähe geht ja verloren.

Jochen Seelig 28:07

Ja und nein. Ich glaube, auf der einen Seite ist es auch gut, die Mitarbeiter wollen ja mit ihrem Chef oder mit dem Chef des Unternehmens vielleicht auch nicht unbedingt jetzt die komplette Nähe haben. Und das finde ich auch eine gewisse Professionalität, die wichtig ist. Damit habe ich auch überhaupt kein Problem. Also ich glaube, ich freue mich, wenn unsere Mitarbeiter haben eine ganz gute Kultur untereinander haben, die machen viel miteinander, die haben auch verschiedene Events, wo wir auch im C-Level nicht mit eingeladen sind, ist auch völlig fein für mich und ich bin da absoluter Chor. Ich glaube, man muss seine Rolle halt auch definieren. Wenn du auf diese Trainerbank wechselst und sagst, ich bin ein Unternehmer oder ich bin auch Führungskraft, bist du halt nicht mehr der Spieler, bist nicht bei allen Themen involviert und auch nicht so tief drin in dem Ganzen.

Nico Hildmann 28:44

Wie schwer fällt es dir aber, also diese Gefühlslage, die finde ich super spannend, weil genau das, was du erzählst, vielleicht in dieser Anfangsphase, jetzt kriegst du nicht mehr alles mit. Oder die machen mal Events für sich oder sowas. Es kann ja auch im kleinen Rahmen sein. Ich bin gar nicht mehr dabei. Also das macht doch was mit einem, oder?

Jochen Seelig 29:03

Ich bin völlig fein damit, gefährlich zu sein. Aber auch, weil ich natürlich in einer anderen Phase oder Lebensabschnitt meines Lebens bin. Also wir haben vor zwei Jahren einen Sohn bekommen, meine Frau und ich. Das heißt, Familie ist ein wichtiger Teil meines Lebens, der Kleine ist ein wichtiger Teil. Da sind ja auch viele Events, die abends oder am Wochenende stattfinden, wo die sich einfach treffen und Dinge machen. Das ist völlig fein für mich. Was ich cool finde, ich finde es spannend, dass wir einfach auch so, so viele interessante Leute in der Firma haben, die so viel Potenzial mitbringen, Ideen mitbringen, Bock haben, was zu machen. Das macht super viel Spaß, es zu sehen und es zu fördern und das voranzubringen. Auf der anderen Seite muss man auch ganz klar sagen, du hast auch nicht immer nur Glück, was die Mitarbeiteranzahl angeht. Gerade wenn es halt auch größer wird, es gibt auch Leute, die sich anders verhalten, die so ein bisschen mitschwingen, einfach bei dem Ganzen, aber nicht die Motivation wie andere mitbringen. Und es ist eher eine Challenge, also Mitarbeiterführung und allgemeinen Mitarbeiter ist eine der größten Herausforderungen in Unternehmen, finde ich. Weil jede Person ist individuell, jeder hat ein anderes Päckchen zu ertragen, jeder geht anders mit seinem Leben um und setzt auch andere Prioritäten für sein Leben, was vollkommen fein ist. Aber in dem Zusammenschluss, in dem wir als Unternehmen sind, verfolgen wir dennoch ein Ziel, ein gemeinsames Ziel. Wir folgen das Ziel erfolgreich zu dem, was wir tun. Unternehmen ist trotzdem keine Spaßvereinigung wie ein Verein, das sich einfach nur trifft, um Sport zu machen, sondern es hat ein ganz klares Ziel. Und in dem Zuge muss ich natürlich auch versuchen, die verschiedenen Player zusammenzusetzen und auch zu enablen und zusammenzuspielen, dass das Unternehmen eben funktioniert. Und auf der anderen Seite, wenn Spieler mal nicht funktionieren, muss ich sie auch rausnehmen aus dem Team.

Nico Hildmann 30:48

Absolut. Es ist so, wenn man jetzt darüber nachdenkt, oder wenn ich jetzt einfach so darüber nachdenke, bei dieser Vielzahl an Menschen, die jetzt einfach bei euch beschäftigt sind, das sind ja schon mal viele. Die haben wir ja auch noch, du sagst gerade, Familien, ne? Da hängt ja viel dran. Hat es schon mal irgendwie Einfluss auf deine Entscheidung gehabt, dass das dich enorm stresst, so viel Verantwortung auch für Menschen zu haben oder blendet man das aus?

Jochen Seelig 31:23

Ich blendе das eigentlich aus. Weil am Ende des Tages, also klar, tragen wir auch die Verantwortung mit, aber die Mitarbeiter tragen die Verantwortung auch selber. Also wenn jemand sich engagiert und einbringt und mitdenkt und seinen Job macht, ich glaube, dann muss niemand sich Sorgen machen in irgendeine Richtung, dass was Schlimmes passiert. Aber wenn jemand Verbindlichkeiten hat und verschiedene Themen, aber seinen Job halt nur so mittelmäßig macht oder es wirklich auffällt, dann kann ich ihn an der Stelle vielleicht auch nicht schützen, weißt du, was ich meine? Also es ist so, es ist, jeder ist ja auch seines Glückes Schmied zu einem gewissen Grad und hat selber in der Hand zu sagen, okay, wie verhalte ich mich, wie mache ich meinen Job, wie bringe ich mich ein im Unternehmen? Und ich glaube, wenn die Leute, die sich da nichts vorzuwerfen haben, ganz im Gegenteil Bock drauf haben, die werden auch immer funktionieren in so einem Setup. Und dann muss man halt auch ganz klar sagen, wenn andere, die nicht ihre Rolle einnehmen und ausfüllen, wenn ich da am Ende auch sage, so kann es jetzt nicht weitergehen, damit schütze ich ja sozusagen auch die Jobs und den Job von allen anderen. Also ich finde, man muss das immer eher auch so sehen. Ich habe ja auch eine Verantwortung den Leuten gegenüber, die eben einen super Job machen, die motiviert sind, die Bock haben, was zu tun. Ich darf mich nicht an den Low-Performern orientieren, sondern an den High-Performern, die Bock haben, was zu machen, die das Unternehmen voranschieben.

Nico Hildmann 32:45

Vor allem jetzt, wenn du das gerade so ausführst, jetzt hast du zum Beispiel, habt ihr ja die Produktstrategie angepasst, Thema KIs mehr reingekommen als Fokus. Da habe ich mich auch direkt gefragt, zieht da jeder mit? Weil, wenn man mal ehrlich ist, der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Ich glaube, es gibt auch einige Menschen, die gar nicht einfach traurig sind, wenn jeder Tag gleich aussieht. Routine, ich weiß, was ich kann und wie das so abläuft, ich kann mich darauf vorbereiten, mag nicht so gerne Überraschung vielleicht. Und jetzt, keine Ahnung, wie das genau bedeutet oder was ihr mit dieser Produktstrategie, wie das gerade sich ausrollt. Aber jetzt, wenn ich mir vorstelle, die Vorgabe ist, oder es gibt jetzt überall KI-Agenten. Manche sagen ja vielleicht, ich habe aber keinen Bock, mit denen zu arbeiten. Also passiert es und wie geht mir dann mit denen um?

Jochen Seelig 33:33

Das Thema KI ist ja vielfältig. Also zum einen geht es ja darum, KI in der Nutzung im Unternehmen, also wie offen sind die Leute dafür, selber KI zu nutzen, um ihren Job besser machen zu können, schneller machen zu können. Das andere bei SnapAddy ist aber ja auch das Thema, wie bauen wir denn KI in unsere Softwarelösung ein an verschiedenen Stellen? Oder wie funktioniert SnapAddy auch in Kombination mit anderen Softwarelösungen?

Nico Hildmann 34:00

Also die Lösung an sich und der Umgang an.

Jochen Seelig 34:02

Richtig, also einmal quasi, wo bauen wir selber noch mehr KI in unsere Softwareplattform ein, die eben im Kunden im Einsatz ist. Und auf der anderen Seite, wie gehen denn unsere Mitarbeiter selber in der Nutzung, damit um und voranzugehen? Und es ist wie, glaube ich, in jedem Unternehmen ist es komplett unterschiedlich. Wir haben Leute, die sind absolute Vorreiter, die sagen, ich habe da Lust drauf, ich möchte das tun, ich treibe das voran. Und dann gibt es andere, die eher ängstlich mit dem Thema umgehen oder mit Sorgen an das Thema ran starten. Oder auch so die Fragestellung, die dann manche haben, naja, auf was können wir denn dann noch stolz sein, weil es ein Thema ist diskutiert haben. Also wenn ich KI benutze und mir die KI das irgendwie alles baut, dann habe ich das doch nicht gemacht. Wo ich mich dann hinsetze und sage, nee, das stimmt nicht, weil das ist ein Werkzeug, du steuerst es. Du bringst die Idee, du bringst den Impuls und du sagst auch genau, in welche Richtung es gehen soll. Du darfst es nicht zu sehen, dass du sagst, ja, die KI hat dann komplett die Arbeit gemacht, sondern die KI macht nur das, wie du am Ende die Vorgabe gegeben hast, dass sie es tun soll. Ein super Beispiel ist, an jeder Ecke siehst du jetzt KI generierte Plakate. Die sehen alle aus. Da schaust du drauf und siehst, das ist KI generiert. Das ist auch KI generiert. Warum? Weil da Leute davor sitzen, die sagen: Mach mir ein Plakat für meine Gaststätte, bitte drauf, schreib drauf, dass wir eine Happy Hour haben von 16 bis 18 Uhr für Cocktails. Los, Enter. Und das ist genau die Art von, entschuldige, dass ich sage, dumme KI-Nutzung, eben ohne genau zu spezifizieren, was will ich denn, wie soll das aussehen, Entschuldigung. Und dann ist es auch deutlich zu erkennen und da muss ich sagen, ja, die Eigenleistung ist gering. Wenn ich jetzt aber rangehe und der KI sehr, sehr viele Informationen mitgebe und sage, ich stelle mir das genau so vor, ich möchte das und das, und dann sehen diese Designerzeugnisse auch nicht mehr so aus, dass jeder sofort erkennen kann, dass die KI gemacht hat, dann ist es schon wieder eine individuelle Leistung. Und ich glaube, gerade auch in der Softwareentwicklung, der Job des Softwareentwicklers, wie er vor ein paar Jahren war, ist tot. Das Gleiche ist auch im Kreativbereich, sondern du wirst diese Instrumente nutzen müssen. Es führt keinen Weg dran vorbei, sonst wirst du einfach keinen Job mehr haben in ein paar Jahren. Das ist die Realität. Und auch in der Softwarebranche, also wir haben keine Glaskugel, schade eigentlich. Ich kann dir heute nicht sagen, wie Softwarenutzung in drei bis fünf Jahren aussieht. Und wie viele SAS-Firmen ausradiert sind und wie viele noch überleben oder ob diese Monolithen wie Claude und ChatGPT am Ende ein Betriebssystem sind, was die ganzen Unternehmen verwenden. Wir spezialisieren uns auf dieses ganze Thema. Wir sind eine KI-Plattform für alle in-Person-Events, also immer dann, wenn Leute persönliche Gespräche führen und die Daten vorher, währenddessen und danach verarbeiten müssen. Was wurde gesprochen, welche Kontaktdaten, wie plane ich die Termine, da platziert sich SnapAddy. Und ich glaube, dass wir damit einen guten Fokus stellen für die nächsten Jahre. Weil gerade diese persönlichen Meetings, wenn ein Zeitalter von KI, wo eben so viel Content geballert wird, dass es niemand mehr lesen kann und will, immer wichtiger.

Nico Hildmann 37:15

Aber who knows, was wirklich passiert die nächsten Jahre. Genau. Blick in die Glas, Kugel. Aber tatsächlich, genau wie du es beschreibst, man erkennt krass, dass das KI generiert. Es ist super, super viel Content, wo man selber gar keinen Bock mehr hat, es zu konsumieren. Also es ist einfach, es schlägt gerade. Es ist so viel Entwicklung und Neues letzten Endes, wo ich mir aber auch vorstellen kann, dass das eben auch ein bisschen Angst macht vor den Mitarbeitern vielleicht. Ich weiß gar nicht, wie muss ich mir das dann eigentlich deine Arbeit so vorstellen. Bist du gut erreichbar für die Mitarbeiter letzten Endes? Also gibt es da immer noch diesen persönlichen Austausch oder eher mit der Führungsebene dann einfach, um zu gucken, wie läuft es denn bei euch?

Jochen Seelig 37:57

Ich würde sagen, ich bin schon gut erreichbar. Also wir haben schon eine Open-Dor-Policy, man kann jederzeit zu mir ins Büro reinlaufen oder mich anschreiben. Ich bin noch sehr aktiv im Marketing. Das heißt, da bin ich auch bei den Weeklies dabei und habe mit den Leuten einen aktiven Austausch. Im Sales war ich viele Jahre sehr, sehr aktiv, bin jetzt halt immer noch so als Bearings-Partner mal da oder bei großen Deals, wo es wichtig ist, einfach auch immer Präsenz zu zeigen und dabei zu sein. Ansonsten, ich glaube, man kann mich definitiv gut erreichen im Unternehmen, wenn man möchte, und mit mir darüber diskutieren. Ob die Leute jetzt Angst haben, nochmal auf die KI-Nutzung zurückzukommen. Ich glaube, eine gewisse Sorge, die ist schon auch da, aber ich denke am Ende wissen auch alle, dass kein Weg dann vorbeiführt im Moment. Genau.

Nico Hildmann 38:45

Und auch rauszustechen, letzten Endes, ne? Mit seinem Mehrwert hoffentlich, den man dann auch gemacht hat. Ja, also super, super spannend tatsächlich. Was, genau, bevor ich das vergesse, nämlich, auch Thema Erreichbarkeit, ne? Dass du, das Head Quarter ist ja in Würzburg. Richtig. Ihr habt aber noch einen Standort

Neue Märkte bewusst schrittweise erschließen

Nico Hildmann 39:04

in den USA. Genau, in Philadelphia. Bist du da öfters dann auch dort, beziehungsweise vielleicht kannst du uns da auch nochmal ein bisschen mitnehmen. Wie kam das dann, die Entscheidung, we're going international?

Jochen Seelig 39:16

Gut, ich meine, jeder Markt hat irgendwo mal seine Grenze. Wir sind im Dachmarkt. Ich würde nicht sagen, dass wir die Sättigung erreicht haben, aber wir sind schon sehr, sehr gut bekannt und sehr weit verbreitet. Und dann haben wir natürlich gesagt, wir wachsen zwar über die Produkterweiterungen und auch über ein Cross-Selling, aber wir wollen natürlich auch in verschiedenen anderen Märkten wachsen und sind dann aktiv den Schritt gegangen, in Italien Vertrieb aufzubauen, einen Benelux-Vertrieb aufzubauen, einen Frankreich-Vertrieb aufzubauen. Und so kam dann eben auch der Schritt mit Amerika, wo wir gesagt haben, hey, dort finden viele Messen statt, dort sehen wir definitiv einen Markt, auch für unsere Lösung und wir wollen einen Vertriebsstandort eben in Philadelphia aufbauen. Und so ist es entstanden. Also es ist primär ein Vertriebsstandort dort. Das heißt, die Entwicklung und auch alles drumherum findet schon in Deutschland statt. Und der Vertriebsstandort in Philadelphia. Und im Moment ist es oft so, dass wir das amerikanische Team auch regelmäßig nach Deutschland holen für Training-Sessions, auch für Weihnachtsfeier ist in Deutschland ja auch ein wichtiges Thema nach wie vor. Da machen wir auch immer eine sehr, sehr umfangreiche Präsentation, um allen quasi Transparenz zu zeigen, wo stehen wir, wo gehen wir hin. Das ist, glaube ich, den Leuten auch super wichtig, wobei es auch nie genug sein kann. Also es gibt immer wieder Stimmen, ja, sie sind nicht gut genug informiert, aber ja, Transparenz ist halt immer eine Frage des individuellen Eindrucks auch. Aber die Amerikaner dürfen dann auch eben zur Weihnachtsfeier kommen oder sind eingeladen und feiern das mit. Haben sie wenigstens gutes Bier.

Nico Hildmann 40:40

Auf jeden Fall auch schon, denke ich. Nee, aber weil du es gerade gesagt hast, andere Länder auch ausprobiert, so Italien, Frankreich, gab es für euch, war das logisch, in diese Länder zu gehen? Ist da irgendwo auch ein bisschen Bauchgefühl dabei? Wir probieren das mal aus oder gab es Indizien, wie zum Beispiel jetzt, wenn du sagst, in den USA, da gibt es viele Messen, wo relevant sind. Gab es überall für eure Schritte, die ihr gemacht habt, Indizien oder seid ihr auch mal blau da einfach reingegangen?

Jochen Seelig 41:10

Naja, gewisse Indizien gibt es schon. Also du guckst ja natürlich an, welche Volkswirtschaften sind denn noch groß in Europa, wo würde es denn Sinn machen? Italien zum Beispiel hat einen sehr, sehr starken Maschinenbau in Norditalien, ist eine unserer stärkeren Branchen, wo wir sehr vertreten sind, wo viele namhafte Messen stattfinden. Da war es halt logischer Schluss, auch in Norditalien Vertrieb zu machen zum Beispiel. Benelux, auch Headquarter von ganz, ganz vielen großen Konzernen, macht auch Sinn, da reinzugehen. Und so sind wir halt Stück für Stück da auch rangegangen, haben uns überlegt, welche Märkte können wir auch zeitzone technisch gut abbilden und wo finden wir auch die geeigneten Leute dafür. Und so haben wir das dann Stück für Stück ausprobiert. Und also Internationalisierung ist aber immer noch ein Thema, was super, super schwierig ist, was zeitaufwendig ist, die richtigen Leute zu finden, dann auch überhaupt es zu schaffen, mit der richtigen Mentalität in den Markt reinzugehen. Frankreich ist da ein gutes Beispiel dafür. Also die Franzosen sind sehr, sehr wählerisch, was die Auswahl ihrer Komponenten angeht, die sie einsetzen möchten. Das heißt, da ist es definitiv schwieriger, Fuß zu fassen als im Markt, als jetzt vielleicht in Norditalien oder in Amerika.

Nico Hildmann 42:14

Also wichtig, sozusagen, wenn ich so rausnehme, Zeichen erkennen, aber dann auch wirklich mal aktiv werden, wieder die Erfahrung sammeln und zu gucken, klappt es, wo klappt es vielleicht auch nicht, Fokus setzen und so weiter.

Jochen Seelig 42:28

Der Vorteil ist in der Softwarebranche, dass man ja so den Markteintritt, gerade wenn es nur vertrieblicher Natur ist, auch relativ soft machen kann. Das heißt, wir sind jetzt nicht all in gegangen. Wir haben nicht gesagt, so, wir erzeugen jetzt Kosten von nochmal eine halbe Million oder Millionen in dem Land und die müssen im nächsten Jahr aber auch den und den Umsatz machen. Also man hätte da sicherlich noch an verschiedenen Stellen mehr All-in gehen können. Das haben wir ganz bewusst nicht, sondern wir haben halt immer gesagt, wir gucken uns die Märkte an, Stück für Stück, wir gucken, wie können wir die ausbauen, planen und expand und dann halt Stück für Stück da reingehen. Weil auch dort braucht es eine gewisse Bekanntheit, die man sich erst über die Jahre aufbaut. Manchmal, glaube ich, zumindest für uns, war es eine gute Strategie, auch eher langsam Dinge auszuprobieren und reinzugehen, um zu sehen, wie kommen wir denn an und dann vielleicht auch mit einem gewissen Referenzset an Kunden schnelleres Wachstum zu erzeugen.

Nico Hildmann 43:19

Also super spannend, cool zu hören, wie sich das wirklich

Gute Leute, Mentoring und Erfahrungen weitergeben

Nico Hildmann 43:24

einfach fokussiert weiterentwickelt hat letzten Endes, wie ihr die Chancen genutzt habt.

Jochen Seelig 43:29

Aber vielleicht, was ich abschließend noch sagen will, sowas funktioniert nur, wenn du eben auch besonders gute Leute im Unternehmen hast. Also ja, ich als CEO kann Dinge steuern, kann versuchen, einen Blick drauf zu haben, aber hey, nobody is perfect. Ich mache Fehler jeden Tag, Nico. Ich glaube, es ist utopisch zu sagen, hey, ich habe hier die Weisheit mit Löffeln gefressen und ich weiß, was ich tue und jeder Schritt ist der richtige und jede Entscheidung ist die richtige. Nein, auf gar keinen Fall. Also man muss Man muss sich selber sich immer wieder auch hinterfragen, Entscheidungen hinterfragen, offen reingehen, diskutieren mit dem Team und dann sich natürlich auch auf gute Leute verlassen, die man ins Unternehmen reinholt, reingeholt hat, denen Vertrauen schenken, mit denen auch diskutieren. Also SnapAddy funktioniert nur so gut, weil es so viele auch herausragende Köpfe in diesem Unternehmen gibt, die nicht im C-Level alle sitzen, sondern ganz viele in den einzelnen Teams, in einzelnen Positionen, in einzeln ausführenden Positionen, auch egal, ob das in Customer Successes, im Sales, im Marketing, in der Softwareentwicklung, ohne diese Leute wäre die Firma nicht da, wo sie ist.

Nico Hildmann 44:40

Also die Mitarbeiter sind eigentlich immer das wichtigste Kapital letzten Endes. Darauf ist ja eigentlich einfach viel, viel aufgebaut und auch viel Potenzial letzten Endes, dass da schlummert immer rauskitzen kann. Als ich mich gerade gefragt habe, hast du eine Art Mentor gehabt eigentlich auf deinem Weg?

Jochen Seelig 44:59

Naja, ein Vorteil, den wir hatten, also Roland, der ja auch Mitgründer bei SnapAddy ist, ist ja zum Teil auch schon damals als Business Angel aktiv gewesen und hat sehr viel Erfahrung von seinen vorherigen Firmen, die er mit aufgebaut hat und der Firma mitgebracht. Und wir hatten schon immer ein Mentoring, wir haben sehr, sehr viel telefoniert, wir haben sehr viel gemacht, wir haben sehr viel über Dinge diskutiert. Roland ist da auch ein sehr bodenständiger Typ, der natürlich in einer anderen Phase als wir heute seine Firma gönnt, das muss man auch sagen. Also Mitarbeiterführung und auch wie Mitarbeiter getickt haben Anfang der 2000er im Vergleich zu 2026, da liegen Welten dazwischen. Also muss man wirklich ehrlicherweise sagen. Also, was auch teilweise das Thema Motivation, wie viel Klarheit es eigentlich war, dass ich arbeiten muss, da sind schon viele Dinge passiert in den letzten 25 Jahren, die man teilweise gut, teilweise schlecht heißen kann. Heißt nicht, dass ich alle über einen Kampf scheren will, aber ja, es hat sich auf jeden Fall viel geändert. Und ansonsten Mentoring jetzt wirklich extern, dass ich mir so Kurse oder Dinge gebucht habe, habe ich nicht gemacht. Aber ich habe halt immer versucht, selber mich zu hinterfragen und offen zu bleiben für Dinge und eben mit einer gewissen Bodenständigkeit mir auch klar zu sein, dass es immer auch wieder Raum gibt zu wachsen und Dinge anders zu tun.

Nico Hildmann 46:14

Ja, du hast ja auch vorhin vor der Podcastaufnahme auch kurz im Smalltalk auch gesagt, an Netzwerkveranstaltungen mal teilgenommen, mit anderen Geschäftsführern oder sowas halt gesprochen, um da einfach vielleicht mal Dinge zu besprechen, vielleicht ein paar Hinweise mitzubekommen. Also finde ich auch ganz wichtig, sich so auch ein bisschen zu erweitern. Aber klasse, wenn man natürlich im Gründerteam schon tolle Sparingspartner selbst hat, um sich auch weiterzuentwickeln. Und im Endeffekt, die Erfahrung, die du ja jetzt auch gemacht hast letzten Endes, gibst du ja selber als Business Angel jetzt auch weiter. Ist auch glückselig, oder?

Jochen Seelig 46:45

Heißt es dann. Ja, genau, das ist ja meine Beteiligungsgesellschaft, mit der ich ja auch bei SnapAddy selber beteiligt bin. Also das haben wir damals schon so aufgebaut, dass es dementsprechend natürlich jetzt nicht privat. Ja, glückselig macht halt Sinn mit meinem Nachnamen und diese Kombi und damals war dann auch die Domain-Freier und dann habe ich dazu geschlagen und habe gesagt, das mache ich. Ja, und da habe ich, glaube ich, die nächsten Jahre noch viel Freude dran, auch da weiterzuhelfen den Leuten und meine Erfahrung im B2B-Vertrieb vor allem, Marketing weiterzugeben. Wenngleich ich auch wieder sehe, es verändert sich gerade viel. Also die eine Beteiligung, wo ich jetzt dann ein bisschen mitwirken darf, war eine der ersten Aussagen, ja, wir nutzen kein Standard-CRM, wir haben uns das gewipecodet. Und im ersten Moment hat sich mir die Nackenhaare aufgestellt und mir, ist das wirklich eine gute Idee, das zu machen. Und dann habe ich aber mal ein paar Tage drüber geschlafen und mir gedacht, ja, aber vielleicht ist es halt auch wirklich jetzt schon wieder eine andere Zeit, wo man sagt, naja, vielleicht macht man das jetzt so, weil ich eben meine Prozesse dann ganz individuell auch an mich anpassen kann, wenngleich ich vielleicht auch auf gute Dinge, die Standard-CRM-Systeme haben, aufbauen sollte. Und ich lasse mich da immer wieder neu überraschen und ich glaube, das ist auch das Wichtige, sich auf diese neuen Themen einzulassen.

Nico Hildmann 47:58

Ja, also es wird da bestimmt auch nie langweilig. Hast du aber habt ihr einen Fokus da drin? Also müssen die Startups oder in die Unternehmen, wo ihr dann investiert, keine Ahnung, Nachhaltigkeit oder Soziales oder irgendwie sowas?

Jochen Seelig 48:11

Nee, ich glaube, also wichtig ist für mich der Fokus, dass ich halt etwas tun kann, was dann auch aus dem Bereich kommt, wo ich wirklich was mitgeben kann. Also ich würde sagen, überwiegend B2B-Know-how, ich habe kein Consumer-Know-how, Vertriebs-Know-how, Marketing. Das heißt, das ist das, was auch irgendwie wichtig ist, dass so ein Unternehmen, das, wenn ich da mich beteiligen möchte, das macht oder in dem Bereich auch Unterstützung braucht, sonst macht es keinen Sinn.

Nico Hildmann 48:33

Also du gehst wirklich strategisch mit rein, ne und denkst da mit durchs.

Jochen Seelig 48:37

Genau, aber mein Fokus ist nach wie vor noch wirklich komplett auf Snap-Addy und das ist das Thema, was ich auch gerade vorantreibe. Das andere sind eher dann Seitenschauplätze, wo ich halt mit unterstütze, aber nicht meine Hauptzeit reinstecke.

Nico Hildmann 48:49

Aber es ist doch schön, dass sich dann ein weiteres unternehmerisches Kapitel dann hinzutut. Wie gesagt, es wird nie langweilig, immer um die Ecke denken, wer weiß, was noch so kommt, aber ich finde es einfach beeindruckend, die Reise so zu hören. Auch wie gesagt, diese Konstellation aufrechtzuhalten, Gründerteam ist immer noch mit am Start. Es ist das Ziel, immer noch weiterzuwachsen. Weil man könnte auch sagen, jetzt ist gut. Keine Ahnung, vielleicht sagen ja man nicht, ich will gar nicht mehr weiter wachsen, aber da ist noch so viel Energie einfach da. Finde ich richtig, richtig cool. Und ja, da sind wir eigentlich auch schon am Ende der Podcast-Folge.

Jochen Seelig 49:22

Jochen, ich hoffe, du hattest Spaß. Ja, absolut. Hat mich gefreut. Ich hoffe, es war ein bisschen was Spannendes dabei. Am Ende ist ja auch wichtig, dass den Leuten, die zuhören, irgendwie gefällt und dass sie vielleicht was mitnehmen. Von daher schauen wir mal, was dabei rausgekommen ist. Und vielen Dank nach wie vor für die Einladung.

Nico Hildmann 49:36

Ja, also ich wünsche dir alles Gute weiterhin, dass da alles weiter wunderbar läuft. Und vielen Dank für deine Zeit an der Stelle natürlich auch nochmal. Wie immer vielen Dank an die Region MIND-Franken GmbH für die Unterstützung der Staffel, dass sie das so möglich macht. Dass ich mit so tollen Leuten auch reden kann jetzt in unserem Podcast. Echt klasse. Und ja, Jochen nochmal vielen, vielen Dank, dass du da warst und weiterhin alles Gute.

Jochen Seelig 49:58

Vielen Dank für deine tolle Moderation und Begleitung durch diesen Podcast.