Speaker 1 0:01

Liebe Stab ups, herzlich willkommen. Wir freuen uns dafür uns angecheckt ab. Unser Team behindet euch nun auf den perfekten Start von Schnappt euch an.

Begrüßung und Vorstellung

Nico Hildmann 0:36

Hallo und herzlich willkommen an Bord der Startbahn 2.7 Podcasts. Mein Name ist Nico Hildmann und diese Staffel wird präsentiert vom Mainfränkischen Cluster MIND. MIND bringt Mache aus Maschinenbau, IT und Digitalisierung zusammen. Voneinander lernen, Ideen sehen und gemeinsam in der Region Mainfranken wachsen. Vielen Dank an die Region Mainfranken GmbH für die Unterstützung dieser Staffel. Und damit Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge im Startbahn 2.7 Podcast. Ja, in der aktuellen Staffel dreht sich ja bei uns alles um das Thema Wachstum wagen. Und in der heutigen Folge möchte ich sehr gern darüber sprechen, was denn eigentlich passieren muss, dass ein Unternehmen auch wirklich planbar wächst. Allen voran, vielleicht, wenn es schon so Anfangserfolge hat, wie erste Kunden gewonnen wurden. Also sprich, wie schafft man es, dass Wachstum nicht einfach nur Zufall bleibt? Und für die Fragen habe ich mir einen tollen Gast eingeladen, und zwar an Johann Loibl. Johann hat 14 Jahre seines Lebens in Australien verbracht, dort gelebt, in verschiedenen Startups und Scale-Ups gearbeitet, sprich Wachstum in unterschiedlichsten Perspektiven und auch Themenbereichen kennengelernt, also von Vertrieb über Customer Experience, Prozessmanagement, Teamaufbau, also gefühlt die ganze Wertschöpfungskette durch. Und auch heute unterstützt der Unternehmen vor allem systematisch dabei, ihren Umsatz zu erweitern und planbar zu steigern. Und was mich persönlich natürlich sehr freut, ist, dass er natürlich auch ein aktiver Part in unserem Flight-Axelerator ist, als Mentor und Speaker. Ja, und ich freue mich jetzt einfach, die Podcast-Folge mit ihm anzugehen und sage: Johann, herzlich willkommen. Nico, danke, dass ich da sein darf. Ja, schön wirklich, dass du da bist. Du hast mir gerade gesagt, deine erste Podcasta-Aufnahme, da wünsche ich dir natürlich ganz viel Spaß. Dass das ein hoffentlich sehr positiv und prägendes Erlebnis ist.

Johann Loibl 2:24

Es wird es sein mit Sicherheit. Also bei der Intro, da kann man ja nichts anderes sagen, oder?

Nico Hildmann 2:28

Also ich freue mich wirklich sehr, jetzt mit dir über das Thema zu sprechen. Ich fange aber mal ganz klassisch australisch an und frage, how's it going, mate? It's going great. Höfliche Version. Also für mich tatsächlich einer der typischsten australischen Sätze, auch wenn ich noch nie da war, nur so vom Hörensagen. Aber du hast mir im Vorfeld gesagt, beziehungsweise ich habe es auch vor ein paar Wochen noch vor meinem Urlaub gesehen. Du warst vor kurzem erst wieder in Australien, beruflich. Bist du noch stark verbunden mit Australien? Bist du noch regelmäßig dort?

Johann Loibl 2:56

Ja, das ist nicht. Ja, tatsächlich. Also ich habe das Glück, dass ich mit meiner alten Firma, wo ich zuletzt gearbeitet habe, bevor ich nach Würzburg gekommen bin, immer noch in Kontakt bin, beziehungsweise ich denen immer noch helfe, operativ und da eben im Vertrieb und in dem Fall im Einkauf. Und wenn gerade Bedarf besteht, weil die ein Problem lösen wollen, beziehungsweise wenn ich gerade Zeit habe und mich meine Familie gehen lässt, dann sagen sie, komm doch mal vorbei für ein paar Wochen und wir haben da was, wo du uns helfen kannst. Und bei solchen Angeboten kann man es sehr selten einsagen.

Nico Hildmann 3:28

Ja, sehr geil. Also nicht, dass es so ist, okay, Kapitel abgeschlossen, zack, fertig und nie mehr dort. Schön, wenn man da einfach noch die Kontakte hält, auch Mehrwert bieten kann, bestimmt auch erhält. Ja, du hast schon gesagt, wenn die Familie dich lässt, beziehungsweise eigentlich Base, wahrscheinlich Würzburg. Magst

14 Jahre Startup- und Scale-up-Erfahrung in Australien

Nico Hildmann 3:44

du uns einfach mal so ein bisschen mit auf deine Reise nehmen? Wo kommst du ursprünglich so her? Was hat dich nach Australien verschlagen und dann natürlich wieder nach Deutschland zurückgebracht?

Johann Loibl 3:51

Ja, das ist eine gute Frage. Also ursprünglich komme ich überraschenderweise nicht aus Würzburg. Man wundert sich, weil der Dialekt. Der Dialekt ist ja wirklich, hat sich einschlägig verändert. Nee, ursprünglich komme ich aus der Holidao. Das ist quasi das Konkurrenzprodukt zum Wein hier. Also ich bin tatsächlich auch vom Hopfen am Baubetrieb. Ursprünglich. Es ist momentan gerade Hopfen Ernte in der Holodau, dementsprechend eigentlich sehr passend. Aber genau, habe dann tatsächlich auch Agrarwissenschaften studiert, in Weinstefan damals. Hab dann ein paar Jahre in der Industrie in der Branche gearbeitet, beim kleinen Weltmarktführer, einen von den tausend, die wir halt irgendwie so haben, immer noch. Und habe dann irgendwann gedacht, war es das schon? Und irgendwie hat mich dann das gereizt, mal was anderes zu sehen. Wahrscheinlich habe oft drüber nachgedacht, der Grund war da wohl mein Bruder. Mein Bruder war 1988 in Tasmanien, was die Insel südlich von Australien ist, für ein Jahr auf dem Hopfenbaubetrieb. Und da hat sich das irgendwie bei mir manifestiert, dass ich das auch mal machen möchte. Ich bin auch mal dahin und bin dann für drei Monate hin und dachte mir dann, okay, cool, nach dem Studium. Und dachte mir, okay, wenn ich mal was ändern, was Neues machen möchte, dass ich mir dann mal das Australian of the Fahren schreibe. Und bin tatsächlich dann 2010 rüber, um noch ein Master zu machen, also Master of International Business, eben in Sydney, und bin geblieben. Okay. Und bin dann durch viel Zufall in die damals so gerade startende Tech-Boom-Branche gefallen. Und das war damals Group Hone. Das kennen wir wahrscheinlich. Kennst du noch Group Hone? Ja, klar, natürlich. Ja, genau, ja, genau. Aber das ist schon wieder quasi komplett am Ende. Aber damals war es riesig, was heute noch als, da haben die Bücher drüber geschrieben. Google wollte die mal für 6 Milliarden kaufen. Hätten sie es damals wahrscheinlich machen sollen. Aber ist egal. Also jedenfalls hatten die. Das hat fast jeder genutzt bei mir im Studio, wenn man geguckt hat, auf Gutschein und so.

Nico Hildmann 5:45

Ja, ja, absolut. Heute immer noch, denkst du? Ich glaube, ich. Nee, persönlich, ich gucke einfach kurz bei My Deals oder irgendwie sowas so Zeug. Aber tatsächlich, jetzt wurde Saskropon schon lange nicht mehr.

Johann Loibl 5:58

Genau, aber damals waren die riesig. Und der Punkt war, die sind über Berlin, also quasi hat dann ein America Hub und ein Berlin Hub. Und das Berlin war damals die Summerbrüder, ne? Also Rocket Internet. Und über Berlin ist quasi der Internet seine Roller passiert. Und dann haben die auch quasi ein Hub in Sydney aufgebaut und in Australien. Und da bin ich irgendwie zu willigerweise reingefallen, eben weil da die deutsche Connection da war. Da wussten die vielen Deutschen, die in der Unternehmen gearbeitet haben, was sie von den Deutschen haben können und man am besten ausnutzt. Und da wurde ich dann tatsächlich auch gesponsert, weil in der Stalin ist mit Visa so, du kannst nicht einfach bleiben, das ist nicht über jedem Land, sondern man musste gesponsert werden. Und habe ich mir tatsächlich da ein Visum erkämpft, sage ich mal. Bin da nicht sehr lang geblieben, aber dann war ich in dieser Tech-Branche, die ja komplett anders ist als die Agrarwissenschaft, also die Agrabranche, wo ich vorher war. Also ich habe mir überlegt, dass sich zum Beispiel Weizen jedes Jahr quasi der Ertrag um 2% erhöht. Bei Tech, da gehen wir ja von Skalieren aus. Das ist quasi, man wächst innerhalb von einem 1000 Prozent oder sowas, oder je nachdem, wo man ist am Anfang. Und das war schon spannend. Und da bin ich auch zum ersten Mal in Bildung gekommen mit dem ganzen Thema Daten, Prozesse, Systeme. Wenn man das macht, ich bin dann im Endeffekt im Kundenservice gelandet, habe den Kundenservice da relativ bald geleitet. Und es war cool, warum? Weil du halt gesehen hast, was im ganzen Unternehmen nicht funktioniert. Weil man muss ja von hinten her aufräumen. Und das war tatsächlich der erste Ansatz, als da ich reingegangen bin und versucht habe, das zu strukturieren, sodass das ganze Unternehmen von da aus besser wird. Dann bin ich von da eben dann in weitere Startups, Scale-Ups gewechselt, war da beim Äquivalent von Salando, was in Australien ja The Iconic heißt. Aber es ist genau das gleiche, war damals auch eben über Sumware, über Summerbrüder. Und danach bin ich in ein FinTech. Ne, stimmt gar nicht. In der Travel Industrie, dann in den Fintech und dann in Property Tech und jetzt als letztes eben in Automotive. Und da war ich jetzt, also ich habe vieles gesehen, B2B, B2C, aber ist auch anders. Also es ist ein Unterschied so, das denkt man eben gar nicht. Wenn ich überlege, meine Studienkollegen von damals, von hier, von der Grafwissenschaften, die sind in einem Job und sind jetzt immer noch im Job und ich nicht. Und dann ist es auch irgendwie normal, was auch sehr schön ist, der Arbeitsmarkt ist total dynamisch. Und man wechselt viel häufiger, wenn man Ambitionen hat. Und ich hatte gewisse Ambitionen, ich hatte Möglichkeiten bekommen, hatte auch viel Glück, also ganz viel Glück. Und da bin ich eben in der letzten Firma, hatte ich sehr viel Glück, da ich da rein gekommen bin, das war ein Riesending. Damals so viel Geld eingesammelt, die haben über 100 Millionen Dollar eingesammelt, um dieses Businessmodell nach Australien zu holen. Und ja, das war, und da bin ich irgendwie immer noch.

Nico Hildmann 8:41

Ja, also freue ich mich auch gleich darüber mit dir zu sprechen, wie dieses Wachstum so passiert ist. Aber ich finde es auch krass, ich habe das ja auf deinem LinkedIn auch schon gesehen. Super viele Stationen. Dementsprechend finde ich dich auch brutal passend, einfach für das Thema zu sagen, ein Gesprächspartner, der viele Facetten schon gesehen hat, viele Bereiche und dementsprechend da seine Erfahrung gesammelt hat zum Thema Wachstum. Jetzt aber so hört sich alles wunderbar an. 14 Jahre sind ja auch eine Zeit. Was hat dich denn wieder zurückgebracht?

Johann Loibl 9:08

Ja, das ist gute Frage, stimmt es vergessen zu erzählen. Meine Frau habe ich tatsächlich in Sydney kennengelernt, da laufen alle immer drüber und die ist aus der Nähe von Würzburg. Ganz genau. Und genau, jetzt haben wir zwei Kinder, die sind jetzt vier und sechs Jahre alt, die Großeltern werden nicht jünger und da war ihm die Frage, bleiben wir zwar immer in Australien oder wagen wir den Schritt zurück und haben uns dann für den Schritt zurück entschieden, sind jetzt seit zweiinhalb Jahren schon wieder in der Gegend, fassen Fuß. Meine Frau hat natürlich nicht viel Anlauf gebraucht, um Fuß zu fassen. Ich habe mich jetzt auch eingefunden. Absolut. Das ist super engagiert hier in dem Ökosystem. Ja, klar, logisch. Aber es ist ja schön, weil ich wurde da auch mit offenen Armen empfangen. Das fand ich super toll. Leute haben sich wirklich gemerkt, okay, cool, der ist anders. Das kann man immer vorteilhaft oder nachteilhaft sein. Und haben mich wirklich auch rumgereicht, durchs Netzwerk gereicht. Da gibt es ein paar Leute, wo ein ZT zum Beispiel laufen. Der Christian Andersen hat gesagt, liebe Grüße. Ja, genau. Was macht denn der hier? Der ist komisch, aber vielleicht soll man mit dem und mit dem und mit dem reden. Und das war echt cool. Also man muss zugeben, das waren tatsächlich ein paar Leute, die mir dann wirklich und die Dame gegriffen haben, hier anzukommen, weil es ja doch total anders läuft als in Australien. Und auch musst du überlegen, ihr habt ein Riesennetzwerk in Australien. Auf das könnte ich sofort zugreifen. Das hilft mir jetzt noch halt hier relativ wenig. Und eben jetzt langsam eben dieses Netzwerk aufzubauen, zu sehen, okay, was wirklich braucht. Und deswegen habe ich dann insgesamt auch selbstständig gemacht, weil ich halt irgendwo gemerkt habe, wo ist der Mehrwert, den ich bringen kann, um was Sinnvolles

Wie Johann Wachstumsprobleme in Unternehmen analysiert

Johann Loibl 10:38

zu machen?

Nico Hildmann 10:38

Das ist eine super Überleitung, weil du hast schon gesagt, du warst ein paar Wochen in Sydney jetzt gewesen, hast da unterstützt, hast mir jetzt im Vorgespräch auch kurz noch gesagt, ey, jetzt hast du wieder eine Möglichkeit, drei Monate mal bei einem Unternehmen zu unterstützen. Wie muss ich mir deine Arbeit so vorstellen? Also bist du ein externer Berater, bist du ein Interimsmanager und arbeitest aktiv drin mit? Wie lang? Also kannst du uns mal vielleicht so ein bisschen erklären, was du so machst, wie deine Arbeit aussieht.

Johann Loibl 11:07

Ja, das wüsste ich selber gerne. Schwierig zu greifen vielleicht. Nee, also ich habe, ich habe ein paar Hypothesen aufgestellt, als ich hier rüber gekommen bin und da war ich schon mal im Unternehmen drin, im kleinen Mittelständler, also auch mal ein Scale-Up, um mal zu verstehen, wie eigentlich hier die Prozesses ablaufen, vor allem in den Bereich, den ich, die nicht, also den Kundenbereich. Für mich ist es der, ich habe, wie du vorhin schon in the intro gesagt hast, ich habe halt tatsächlich alle Bereiche auf der Kundenseite von Unternehmen durchlaufen, in meiner Erfahrung. And this is eben from Vietnam, in marketing, customer success, customer service, all this, um to forgive which idea. It's not that many win-lose situation, but idealerized is this win-win situation. And what it bedeutet is that when I anymore me anschaue, or when you in an internemen arbeite, is it tatsächlich so to forte, woan hakt am meisten? It's not even one direction, sondern, okay, cool, what is this zone? What will you arrive? Why hold me? That is among erst einmal eher beraten, which I forgot. And by the firm, in which for three months remain, was saying with the jungs and medals, should have been six months geared, but early auf der strategischen Seite. Strategisch heisst to for your product, wo is the product market fit, wie du vorhin auch gesagt hast. There is an Umsatz da, it is either. Es kommt dann einfach rein. Aber es wird nicht umgedreht, wenn man sagt, okay, wer braucht eigentlich unser Produkt? Und da gibt es viele. Wie kommen wir an die ran, um das Ganze dann steuerbar zu machen? Und das ist der Unterschied. Und was ich jetzt gemacht habe, ist, okay, wir haben das ganze strategisch das Verständnis, die haben diese Custom Interviews gemacht, dass wir zum Kunden, gefahren, es geht mit Teams auch, aber wir haben mit den Kunden gesprochen, warum nutze ich das Produkt, warum finde ich das Produkt toll, um dann das besser zu verstehen. Und in dem Fall habe ich tatsächlich jetzt gesagt, okay, cool, weil die diese Vertriebsfunktion nicht so haben oder noch nicht so etabliert, aber ich sage, warum kommst du nicht rein, unterstützt uns, das aufzubauen und dann schauen wir weiter.

Nico Hildmann 13:22

Und es ist jetzt, du hast nämlich jetzt auch schon gesagt, wenn du jetzt reinkommst in einem Unternehmen, unabhängig davor, zum Beispiel, was du jetzt gerade beschrieben hast, da gab es schon Kontakt, sondern auch zu jemandem Neues vielleicht auch, ne? Du willst dir dir erstmal ein Bild machen. Genau. Worauf schaust du als erstes? Also liegt

Welches Problem löst das Produkt wirklich?

Nico Hildmann 13:41

irgendwo typischerweise Wachstumspotenzial aus deiner Erfahrung, wo aber die Gründer vielleicht erstmal gar nicht sehen.

Johann Loibl 13:48

Ja, ja, das ist eine gute Frage. Also das fängt ja meistens an tatsächlich mit der ganz einfachen Frage, auf die die meisten keine Antwort haben. Welches Problem löst unser Produkt? Und wenn du das schon nicht beantworten kannst, dann wird es dann auch nur schwieriger. Aber weißt du, ich finde es absolut paradox, ne?

Nico Hildmann 14:03

Du kommst ja vielleicht dahin und wir sprechen jetzt darum, es sind schon Erfolge gefeiert worden. Zum Beispiel erste Kunden. Das heißt, der Kunde hat ja verstanden, das Produkt, ich habe Geld dafür ausgegeben, hat ein Problem gelöst. Wie kannst das Unternehmen nicht wissen, so zu 100% zu sagen, das machen wir?

Johann Loibl 14:23

Weil sie Annahmen getroffen haben und die haben sich bestätigt, aber das zu artikulieren und auch den Kunden zum Beispiel zu fragen, hey, warum nutzt ihr eigentlich unser Produkt? Könnt ihr mal erzählen, was das bei euch in der Wertschöpfungskritte auslöst? Da kommt irgendwie keiner drauf. Weil es keiner so drüber nachdenkt, wenn man das strukturiert angeht. Das ist das Problem. Weil wenn du weißt, welches Problem oder welchen Benefit dein Produkt hat, dann kannst du ja auch sagen, wer es braucht. Ja. Genau. Und das hilft ja dann ins Marketing und in Fertil überzugehen. Aber wenn du das nicht weißt, dann ist das alles quasi, egal was du danach machst, ist eher Zufall.

Nico Hildmann 15:03

Es ist halt, ich finde, es ist halt so ein Trugschluss, wenn du dann sagst, ey cool, ich habe jetzt einen großen Kunden gewonnen oder es war eine geile Kampagne, lass es ein super Monat gewesen sein. Das kann ja tatsächlich alles irgendwo ein Zufall sein, weil ich glaube, das Wichtige ist ja für ein Startup zu verstehen oder für ein Unternehmen insgesamt, warum wachse ich denn? Genau. Also sprich, dass ich sage, das ist alles reproduzierbar und steuerbar. Und mich fragen tatsächlich auch öfters Gründer dann, ja, Nico, was ist denn so ein Wachstumshebel? Wo muss ich denn hingucken? Und da du jetzt ja auch schon viel gesehen hast, gibt es für dich so typische Stellschrauben in einem Unternehmen, die immer gedreht werden müssen? Und vielleicht direkt schon so eine Anschlussfrage, aus deiner Erfahrung auch, wird was oft überschätzt, was man macht, beziehungsweise auch unterschätzt?

Johann Loibl 15:54

Ja, gut, also Stellschrauben gibt es natürlich sehr viele. Und da tatsächlich, wenn ich in ein Unternehmen reingehe, dann schaue ich natürlich erstmal durch die Bank an. Die ganze Weltschonfunktion auf der Kundenseite. Also ich schaue mal, was macht ihr jetzt? Was macht ihr im Marketing? Also wie denkt ihr über euer Produkt? Was wisst ihr eigentlich? Und da ist meistens schon nicht das da, was man braucht, das ist zu schwammig. Also nochmal, es ist tatsächlich, wir bringen Sicherheit. Ja, was heißt das? Wie kann man das quantifizieren? Also was genau bedeutet das? Man hat so ein Gefühl dafür, was es ist, aber das zu quantifizieren.

Nico Hildmann 16:26

Machst du das mit den Geschäftsführern bzw. Gründern oder mit den einzelnen Abteilungen?

Johann Loibl 16:31

Nein, ich mache das tatsächlich mit einer Gruppe von Leuten, die sich mit dem Kunden auskennen, die Kundenkontakt haben, weil die dann hoffentlich wissen, wie das Produkt beim Kunden ankommt. Also das ist tatsächlich der allererste Schritt. Und dann der nächste Schritt ist dann, das zu validieren. Dann gehen wir zu Kunden und fragen denen, die Fragen hat. Dann haben wir Annahmen getroffen und dann gehen wir zu Kunden und sagen, okay, cool, hey, wie seht ihr unser Produkt? Warum nust ihr das? Was macht das bei euch? Was ist die Alternative? Was würdet ihr machen, wenn ihr unser Produkt nicht nutzen würdet? Und das ist immer die große Frage auch, also auch beim Mentorship, was wir noch damals gemacht haben, ist, wenn es das deine Lösung nicht gibt, was würde denn die potenzielle Kunde oder auch vielleicht der ICP, was würde ich dir sonst machen? Manchmal ist nichts machen, auch eine Option. Weil die wissen auch gar nicht, dass sie das Problem haben. Das ist das große Problem, wir eigentlich haben. Die große Kunst ist zu verstehen, ist, dass nicht jeder die ganze Zeit auf der ganzen Welt über dein Produkt nachdenkt. Das denken nicht mehr alle. In Deutschland haben wir die Idee von, dass wenn der Kunde was braucht, dann meldet er sich. Das ist der große Irrtum, sage ich mal. Das ist tatsächlich nicht so. Ja, das stimmt schon. Die melden sich, aber halt langsam. Das sind ungefähr 3% sind immer im Markt. Das Problem ist, 97% sind nicht im Markt. Weißt du, was das heißt? Das heißt, du verpasst 97%. Was macht die Konkurrenz? Die Konkurrenz greift auch von denen ab. Das heißt, die große Kunst ist tatsächlich zu überlegen, wer braucht es und dann rauszugehen. Und dann im Marketing eben nicht nur auf Messen zu gehen. Also das ist der Stellschrauben, ist, okay, alle gehen auf Messen. Super. Aber es gibt ungefähr 100 Marketingkanäle, die man noch machen könnte, also auf Messen zu gehen. Dann geht es um Thema Vertrieb. Das finde ich auch immer lustig. Du kannst, ich finde, da werden Leute eingestellt, die können reden. Vertrieb ist vor allem zuhören. Vertrieb ist Fragen stellen, verstehen, verifizieren, ob der Kunde diesen Schmerz, den wir lösen, eigentlich auch hat, wie er darüber denkt, welches Budget er hat, um diesen Schmerz, den er kennt, eigentlich zu lösen, und so weiter und so fort. Und deswegen ist es tatsächlich, das sind so Best Practice-Sachen, die ich in Deutschland dadurch, dass ich letztens Woche in der Erzählung mit jemandem darüber gesprochen habe und habe das auch wieder bestätigt, dass uns 60 Jahre so gut. Die Kunden, die Aufträge sind von allein gekommen. Wir haben jetzt das langsam, ist es ja nicht mehr der Fall, weil sich vieles ändert. Mehr Konkurrenz aus dem Ausland, aus China oder auch KI, was weiß ich. Und tatsächlich, wie man jetzt versucht, die Stellschrauben, was auch immer die sind, weil es gibt immer was. Also auch im Kundenservice zum Beispiel, ich habe mir mit dem Kunden mit mir gesprochen mit dem Head of Customer Service, wo die dafür zuständig ist, und war gar kein Head, ist egal. Ich habe gesagt, okay, cool, also wie viele Tickets gibt es da so am Tag? Naja, 100. Und über was sind die? Ja, ist eine gute Frage. Mal drüber nachzudenken, dass man das quasi reduziert, dass man immer sagen will, okay, welche Probleme haben denn die Kunden wieder und wieder und wieder, um das zu reduzieren. Entlang der Wertschöpfungskette von dem, von der ganzen Prozesskette, ist immer irgendwo, was größer brennt oder kleiner brennt, aber es wird immer was zu optimieren. Und du brauchst jetzt eben jemanden, der dahinter ist. Und da bist auch wieder daran gemessen, was du selber schon gesehen hast oder wie interessiert du daran bist, solche Sachen auch zu lösen. Da geht es tatsächlich um Lean Management zu überlegen, okay, wie können wir das verbessern, damit es wirklich Sinn macht und was auch immer das Ziel ist von Unternehmen.

Nico Hildmann 19:55

Ja, also finde ich jetzt schon sehr, sehr spannend. Du hast es auch schon angesprochen, also so klassischer Hebel, der vielleicht oder Stellschraube, der überschätzt wird, ist so typischerweise für mich Marketing. Das ist natürlich saumäßig wichtig. Aber wie du schon sagst, das ist ja sehr facettenreich. Manche denken, die anderen gehen auch auf Messen, ich muss da auch hin. Also so Trugschlüsse, wo man sagt, nee, vielleicht passt das gar nicht zu euch. Aber genau gibt es ja wahrscheinlich auch Stellschrauben, wo erstmal vernachlässigt werden, wo man aber sagt, ey, das hat für einen ganz wichtigen Punkt. Keine Ahnung, vielleicht, weiß ich nicht, Team oder sowas. Also hast

Outbound, Kaltakquise und messbarer Vertrieb

Nico Hildmann 20:31

du da einen Erfahrungswert, wo man sagt, irgendwie bleibt das oft auf der Strecke, obwohl es sau wichtig ist.

Johann Loibl 20:36

Ja, outbound. Also Telemarketing. Nochmal, wenn du weißt, welches Problem du löst und du weißt, welches Problem hat, der günstigste Weg, du hast einfach nur deine eigene, als Founder, als Gründer, deine eigene Arbeitszeit ist die Alternative. Da tust du einfach an und telefonierst dich durch. Du musst nur kurz überlegen, wer im Unternehmen ist derjenige, der die Entscheidung hat oder wer das nutzt oder was auch immer, deine Lösung ist. Einfach anrufen. Ja. Da gibt's. Und da kannst du mit dem Excel-Sheet anfangen. Das ist ganz einfach. Du hast eh ein Handy, wo quasi Unlimited Minuten sind, habe ich gesagt, ruf einfach an, das mache ich jetzt auch. Kalterquise, warum nicht? Der Punkt ist, das große Problem ist. Das große Problem ist tatsächlich, dass niemand weiß, dass du existierst. Ja. Sagt dir Alex Hormose irgendwas? Alex Hormose?

Nico Hildmann 21:25

Namentlich, ja.

Johann Loibl 21:26

Namentlich, ja genau, der ist in Amerika ja riesig. Der ist ja, was der on informationen rein hat. An wie er über diese Probleme denkt, was er macht. Also, wer es noch nicht macht, echt auf YouTube, den sein Channel abonnieren, das ist auf Englisch, also, aber das bin ich mir sicher, dass es.

Nico Hildmann 21:40

Dürfte keine so große Hürde sein, hoffentlich.

Johann Loibl 21:42

Oder kann man auch mit KI überhaupt? Aber there was so viel Best Practice mitgebracht, wie man diese Probleme, die man selber hat, ist alles schon gelöst worden. Der Punkt ist, was man immer denkt, ah, ich bin der Erste, oder bei mir ist alles anders, ist das nicht. Alles schon gelöst worden. Wer hat es gelöst? Wenn du die, wenn du Verstehst, dass es für alles schon ein Framework gibt, für alles, dann kannst du einfach nur sich Framework suchen und dann umsetzen. Weil es ist ja auch nicht ein großes Problem, ist die Umsetzung. Man weiß zwar, was man eigentlich machen sollte, aber man tut es nicht. Das ist natürlich über was anderes. Aber was man erreichen will, ist klar, das Wie ist immer das Problem. Und das dann auch zu tun und dann sich selber quasi anzuschauen und sagen, okay, cool, was ist erfolgreich oder nicht. Die meisten vergessen dann irgendwie das auch zu messen. Was ist Erfolg? Und im Marketing zum Beispiel gesagt hast, es ist schön, dass man auf eine Messe geht, weil alle anderen machen, jetzt habe ich 10.000 Euro für eine Messe in Standard gegeben, wie viele Leads habe ich geholt, 44. Habe ich auch schon mal gesehen bei einem Unternehmen, 44 Leads aus zwei Messen, 10.000 Euro, wie viele Kunden daraus? Null. The Custom Acquisition kostet quasi unendlich, glaube ich. Also das ist die Frage. Man muss sich tatsächlich idealerweise schon von Anfang an überlegen, cool, was will ich erreichen, wie komme ich da hin und wie kann ich aber auch schon messen, das ist heute einfacher als je zuvor, das zu messen, ob das erfolgreich ist oder nicht.

Nico Hildmann 22:59

Also ich finde dann auch spannend zu sehen, wie du es dann anscheinend angehst, wenn du in ein Unternehmen gehst. Suchst du in eine Gruppe an Leuten, die mit die Abteilungen kennen und natürlich, du hast gesagt, am Kunden ausgelegt ist der Prozess, sodass man bei der Hauptperson, sag ich mal, dem Kunden anfängt und erstmal fragt, wie ist denn so die Situation? Weil kommunizieren, zuhören und dieses Feedback mit einbinden in die verschiedenen Bereiche, sodass man Strukturen aufbaut, die hoffentlich eben wiederholbar sind für Erfolg für nächste Kunden. Also natürlich kann man nie sagen, die Kunden sind dann alle gleich und Copycat, aber die sind ja ähnlich. Dementsprechend muss man ja sich an einer Grundlage irgendwie ranarbeiten oder abarbeiten. Was ich direkt aber dann gedacht habe, du guckst schon auf den Kunden, siehst du aber häufig auch vielleicht sogar das Problem im internen, dass zum Beispiel Abteilungen vielleicht gar nicht genau das Produkt verstehen, dass sie sogar anbieten, vertreiben oder da irgendwie Disbalancen sind, wo man dann sagt, wo dir danach auffällt, Moment mal eigentlich, der Kundenprozess ist gar nicht das Problem, das ist intern. Ja, gut.

Johann Loibl 24:15

Jetzt weiß ich nicht, wie viel ich da sagen darf, aber ich habe mir eigentlich meine Meinung gebildet, wie das ja funktioniert. Und was ich halt oft sehe, ist, dass hier Kundenservice mit Vertrieb verwechselt wird. Das finde ich das spannende. Und was meinst du genau damit? Der Kunde ruft an und du beantwortest dem Kunden seine Fragen. Ja. Das ist nicht Vertrieb. Das ist nicht Vertrieb. Und am Ende kommt dann quasi eine Bestellung daraus. Das ist super, es hat auch funktioniert jahrelang. Wir haben Bestandskunden und die rufen an, wir brauchen noch mehr von dem Zeug. Super. Aber wenn es um Neukunden geht, da geht es nicht darum, da ist ein Prozess dahinter. Alles ist ein Prozess. Jeder, jedes kleine Teilbereich ist tatsächlich eigentlich ein Prozess, den man optimieren kann, wo es Best Practice gibt. Zum Beispiel eben auch, wenn du tatsächlich, wenn du das Glück hast und ein neu Kunde meldet sich über die Webseite und füllt das Formular aus, das hoffe ich dann automatisch in einen CRM gehe, wie zum Beispiel, Hubspot oder Salesforce oder was ich was, ist egal, solange es nicht einfach nur eine E-Mail ist. E-mail in Box, weil dann ist einfach, das wird verpasst. Aber dann ist es tatsächlich so, dass du verstehen musst als Vertrieber zum Beispiel, was sind die Pain Points, die der Kunde hat, und was sind die Benefits, or was ist die Lösung, die du anbietest, und was ist das Ergebnis, das deine Lösung tatsächlich den Kunden bringt, um das dann auch wirklich so zu verkaufen, dass du eine bessere Conversion rate hast. Und einfach nur den Kunden Fragen stellen lassen. Und dann schauen wir mal, was oft passiert hier. Die finden es tatsächlich, es ist tatsächlich so viel mehr möglich, auch aus existierenden Leads da was rauszuholen. Und ja, die meisten verstehen tatsächlich nicht, mussten sich nicht darüber Gedanken zu machen, was genau ist der Impact von meinem Produkt beim Kunden und wie korreliert das, was du bei einem Kunden erlebt hast oder das Produkt bei einem Kunden gemacht hast, mit dem nächsten Kunden und übernächsten Kunden. Das ist nicht immer das Gleiche, aber wir sagen 80% gleich, weil sonst würden die sich nicht melden. Aber das Schöne ist ja, wenn es von den Kunden 100 gibt und du hast jetzt nur 5, dann weißt du, wo die anderen 95 heutzutage sind. Das heißt, du musst eigentlich nur noch an die irgendwie rankommen. Das ist die große Kunst vom Marketing. Wie kommst du an die ran? Wo tummeln die sich?

Nico Hildmann 26:29

Das ist die große Kunst. Welchen Faktor misst du dann auch dem Gründerteam oder den Geschäftsführern bei? Wie stark müssen die Wachstum vorleben für die Kollegen oder

Warum Wachstum bei der Geschäftsführung beginnt

Nico Hildmann 26:42

wie sind da so deine Erfahrungswerte? Wie viel hängt an der Geschäftsleitung?

Johann Loibl 26:47

Alles. Es geht nur von oben. Das kann nicht, also was ich halt oft gesehen habe, und das ist auch ein Kernproblem, vor allem bei Startups und Scale-Ups, ist, die Geschäftsführung ist technisch, was auch super ist. Die haben ja irgendwie ein Produkt, die haben irgendein Produkt gefunden oder irgendeine Lösung. Und jetzt sucht man uns jemanden, der es verkauft. Das wird schon. Da stellen sie den Vertriebler. Na ernsthaft. Das habe ich schon so. Also Entschuldigung, also jeder sagt, ah, this is my vertrie, this taught me, du musst ja mit Leuten reden, or this is not in my comfort zone. Und ich suche mir einen Vertriebler, der kann das. Und dann sind sie überrascht, dass das nicht funktioniert. It's not darum, dass the Vertriebsprozesses da sind, sondern the vertriebler not and this problem. There is a onboarding in them day. The denkt over this so in them now. This is that kinder over this thing so now denkt, and this is the growth problem. But this can't be. Stattdessen gets the vertrieb then rap with a Bauchladen-Prinzip. Hey, we have this, we can this. The deutsche Bauchladen is really, we have all these problems, die we lösen können. Könntest du bitte this problem, which you just account hast that to that pass, and it's a good thing. Instead of saying, Cool, I can this way, I can't believe it feels bad, but I think that the country that you have the problem has the gleich setup. Um the presentation or the demo or what so to tell that the other upgehold felt. They must say, they're like, 'They have forgotten.' And this is tatsu, this must from the ground kommen. And the problem is, dass viele, denen das unangenehm ist, weil es einfach technisch sind, das verstehe ich total. But du musst dich tatsächlich da reinschmeißen, weil go to market, this product verkauft sich nicht von selber. This is the gross Irrtum here. This product verkauft sich nicht von selber. Vielleicht, ja, langsam. But in heutigen Zeit kann man alles relativ schnell nachbauen. Wenn du wirklich ein good hast, dann gibt es irgendjemand irgendwo auf der Welt that they also had and this besser umsetzt. Das heißt, go to market, really an icon and this guy, zu testen, da muss einer von den Gründern, beziehungsweise der Gründer, tatsächlich sein Top-Peri. And this sieht man auch tatsächlich, when man schaut, es gibt ja, dann kennst du VC20, den Podcast. Harry, I guess Harry Styles. They had the ganz großen drin. It's fantastic. So they're really, da gehen bei mir auch da, was die Leute da erzählen, ist wirklich aus der Schwert.

Nico Hildmann 29:14

Ich suche mal gerne und verlinken gern.

Johann Loibl 29:16

Und da gibt es halt Leute, die haben wirklich von null auf vier Milliarden ARR, this is innerhalb of four years, von Databricks zum Beispiel, und was die Leute da erzählen. Die schauen tatsächlich, die schauen sich ganz genau an, wer der Gründer is und wie der über das Thema denkt, und wie der rausgeht und was der versteht. Weil der Punkt ist auch, du musst am Kunden dran sein, um das Problem weiter zu verstehen und weiter zu denken. Und dann kannst du dir auch überlegen, wenn du dann ein Produkt hast und sagen wir mal, das ist erfolgreich, when du als Gründer oder as the technology superheld quasi am Kunden dran bist, dann siehst du ja auch, was der macht. Und kannst du überlegen, cool, welches Produkt mache ich jetzt, oder wie erweitere ich mein Produkt, um das Produkt da wieder zu platzieren, weil ich sehe ja, was der noch für Probleme hat. Und dann kann ich das wieder verifizieren. Das ist ein schöner Kreislauf eigentlich. Das heißt, wenn du mal ein Produkt platziert hast, dann gehst du rein, verstehst, was der Kunde damit macht, dann verstehst du aber auch die Abläufe vom Kunden und dann siehst du, ob da irgendwo nebendran noch ein Produkt ist, das ein Problem ist und noch nicht gelöst wurde. Das kannst du dann wieder mit reinnehmen und wieder weiterentwickeln und hast dann das nächste Produkt und so kannst du quasi wachsen.

Nico Hildmann 30:17

Genau, also für mich ist das so klassisch Continuous Improvement, indem du irgendwie dir Feedback einholst oder dem Kunden eine Stimme gibst. Du hast ja dann wieder neues Potenzial, das du verarbeiten kannst. So gehe ich es auch immer mit dem Flight-Programm an. Das ist ja jedes Jahr irgendwie anders, weil ich mir Feedback von allen höre erhole, die irgendwie involviert sind. Was können wir denn besser machen? Hat euch was gefehlt? Ah ja, okay, dann probieren wir es halt aus. Vielleicht ist es ja dann das Next Level sozusagen. Jetzt finde ich es aber auch spannend dazu, dir zuzuhören, zu sagen, ja klar, der Kunde ist im Mittelpunkt und der ist eine Basis für ganz viel Wachstum und eben auch dieses reproduzierbare Wachstum. Das finde ich schon mal cool. Also sprich, ein ganz wichtiger Punkt dafür, dass Wachstum nicht mehr Zufall ist, sozusagen. Jetzt, wenn du mit den Teams aber arbeitest und merkst, da geht jemand mit so einem Bauchladen raus, zum Beispiel, dass es das ein Defizit ist. Auf wie viele offene Ohren triffst du denn so, wenn du da deine Expertise mit reingibst und sagst, du Leute, da habe ich ein Defizit erkannt. Das hängt vielleicht bei euch. Wie nehmen die das so wahr?

Johann Loibl 31:22

Ja, ist eine gute Frage. Also, die sind erstmal überrascht. Ich glaube, also ich gebe noch ein paar Stunden. Also, es ist ja nicht angegriffen, oder? Ja, doch, doch, doch. Also ich glaube, das ist natürlich. Nein, nein, nein. Also, also das ist tatsächlich, wo ich herkomme, ist ganz vom anderen Ende vom Spektrum, würde ich mal sagen. Ich versuche dann das so einfach oder so wenig wie möglich die Leute loszustellen, irgendwas, sondern tatsächlich die Leute abzuholen. Weil die Frage ist, was wollen die erreichen? Und wenn du zum Beispiel im Vertrieb bist, dann wirst du idealerweise deine Quote erfüllen und einen Haufen Geld machen. Cool, hey, ich kann dir zeigen, wie du mehr Geld machst. Und so muss man es angehen. Wenn die Person einen Bock drauf hat, dann ist es einfacher. Weil hoffentlich, die offen sind dazu, hey Moment, da hat man gesagt, der macht mir mehr Geld, das hören wir mal an. Und dann kann man da anpassen. Natürlich ist auch viel damit zu tun, was von oben kommt. Vom Abteilungsleiter oder vom Eigentümer oder Gründer, der jetzt dann sagen muss: Das ist die neue Richtung, da wollen wir hin und wir gehen aus dem Grund und aus dem Grund dahin. Aber ich gebe da mal ein Beispiel. And this is, glaube ich, hier wie, das habe ich immer gesagt, das klingt in Deutschland wahrscheinlich wie Science Fiction. In Australien, in drei Wochen habe ich ein Einkaufsteam, das quasi um Automotive. Die kaufen a Gebrauchwagen ein anderes, we möbeln die auf, so wie Auto 1 oder Auto Hero in Deutschland. Und ich habe dem Einkaufsteam geholfen, um Autos von Endnutzern zu kaufen. And da haben wir uns zu überlegen, wie wein we in the first five seconds of gespreching. Here have you this thing gemacht. I mean not violent, but this is the point. It is so moving that controllierst. And that I forgot what this for him to bedeutet. It's not darum, dass man irgendwas verkaufen, was er nicht braucht. Sondern the große Kunst ist, dass die meisten nicht wissen, was eigentlich der Kunde denkt. Wie denkt der Kunde über dieses Thema? Aber auch wie bricht man zum Beispiel durch der Kunde und sagt, ah, ein Verkäufer, mit dem will ich gar nicht reden. Sondern tatsächlich sagen, okay, nee, ich will dieses Gespräch suchen, wie komme ich in das Gespräch rein? Was passiert in den ersten fünf bis zehn Sekunden? Wie kann ich das testen? Was funktioniert, was funktioniert nicht? Und wie kann ich das auch messen, dass es funktioniert oder nicht funktioniert? Und ich glaube, da würde ich jetzt nicht so hier in Deutschland reingehen, weil über das Thema macht sich keine Gedanken. Das heißt, ich würde damit daherkommen, was die gar nicht verstehen, was ich eigentlich will. Sondern einfach suchen, okay, cool, was macht ihr heute? Wie können wir das vielleicht ein bisschen anders machen? Was wollen wir wirklich erreichen? Und wie kommen wir da mit den heutigen Methoden hin? Und dann kann man, wenn man wirklich dann den Bedarf besteht, dann kann man sagen, okay, cool, ich gehe jetzt noch tiefer, weil ich sehe, da ist eine Möglichkeit, das Ergebnis zu verbessern, indem ich dann da die Stellschrauben anrehe. Aber es kommt wirklich darauf an, was da der Appetit ist. Bei der Firma, wo ich jetzt bin, gut, da bin ich jetzt der Einzige im Vertrieb wirklich. Natürlich haben wir auch nicht davor einen Vertrieb gemacht, aber wo es jetzt wirklich hochfährt und ich mache dann auch Kalterquise. Weil wir wissen, wer das Problem, wir wissen, wir kennen das Problem, das wir lösen, wir wissen, wer es hat, jetzt müssen wir nur noch anrufen. Und da versuchen wir dann eben dieses zu lernen, testen und learning. Das heißt nicht, dass man eine Sache macht und dann das machen wir für den Rest vom Jahr, sondern man macht es zehnmal, dann schaut man, ob funktioniert es oder funktioniert es nicht. Was müssen wir ändern? Dieses Thema hat eben einfach testen. Aber testen von, okay, ich weiß, das sind gute Version 1 und jetzt teste ich das und mal schauen, was passiert, und mit dem Feedback, das ich so bekomme, kann ich dann neue Erkenntnisse ziehen und dann wieder testen und so weiter und so fort, bis man dann tatsächlich einen Prozess hat. Und das ist der Punkt, um das reproduzierbar zu machen. Ansonsten ist es random. Sonst hast du, wenn du fünf Sales-Leute hast, hast du fünf verschiedene Arten und Weisen, wie die interagieren. Das ist keine Maschine. Sondern du brauchst tatsächlich einen Standardprozess. Du willst zu einem guten ersten Standardprozess kommen. Weil was du da machen kannst, ist dann tatsächlich, du kannst dann testen, was noch besser funktionieren könnte. Hey, okay, du stellst in der, in der ein Gespräch vorstellst, du hast das Telefon zum Beispiel, in der Discovery, stellst du diese Frage, mal schauen, was die da sagen. Baut das Vertrauen auf. Du wirst Vertrauen aufbauen. Baut es das. In the presentation, du präsentierst dein Product, um dann vielleicht in a meeting zu kommen, das nächste Schritt. Da sagst du das. The growth erkennt, in den letzten zwei Jahren, was ich komplett unterschätzt habe, is tatsächlich das Thema Tonalität. Überlege mal, es ist komplett unterschiedlich, ob ich jetzt irgendwas ganz langsam zu dir oder ganz schnell, weil ich dann einfach wieder so bin, wie ich bin. The tonality, the pace and what I was saying, has an unglaublich effect auf das Ergebnis. Absolut. Yeah. But this weights, also wenn man darüber nachdenkst, wie viele Leute leben hier vor allem, wie viele Gründer wissen das? This weiss kein Mensch, aber es ist alles da. Das wissen ist alles da. Man muss nur wissen, dass es da ist, sich informieren, sich nicht abstecken lassen. Wenn du mal 100 Mal mit Kunden versucht hast zu telefonieren, dann ist deine Angst weg.

Nico Hildmann 36:37

Ja, absolut, kann ich bestätigen. Ich habe ja Calderquise über ein halbes Jahr gemacht. So habe ich mal angefangen, als Praktikant vor meinem Studium dann auch noch, also vor dem Masterstudium, wie ich Zeit noch überbrücken musste, in einem jungen Unternehmen. Klassisch Calder-Quise gemacht. Und auch da, ich glaube, die ersten 100 Anrufe, die waren kacke. Bis dann mal das erste Jahr kommt, du hast ja erstmal so ein bisschen, du hast ja immer Angst vor Ablehnung. Bist dann, hey cool, ich hatte mal einen Durchbruch, eine Demo vereinbart. Das war immer so mein Ziel. Und diese Tonalität, was du aus sagst, ob das jetzt schnell, langsam ist, das ist alles Training, weil klar, man kann es nicht von heute auf morgen, aber ein ganz wichtiger Punkt fand ich auch, lächeln am Telefon. Auch wenn man sich nicht sieht, das wird übertragen. Und das macht schon auch was aus, wenn man selber positiv ist. Der anderen Seite auch einfach gegenüber, das wird, auch wenn man sich nicht sieht, gemirrot, wenn man es so sagt, wenn man so schon sagt. Also das ist absolut wichtig.

Johann Loibl 37:30

Es gibt so viele Hacks. Das kannst du dir gar nicht vorstellen. Aber das ist alles, da müssen die Leute wirklich wollen, aber verstehen. Aber der Punkt ist jetzt, die Ergebnisse sind verifiziert. Das heißt, die besten Teams machen, das auch immer sage, was auch kein Mensch glaubt, und das hat man ja auch in Australien, habe ich das auch erst lernen müssen. Aber die besten Sales-Teams der Welt nutzen Leitfäden. Und wenn ich das sehe, zu welchem Extent die das betreiben, da wollte ich mal einen Start-up-Bowen zu dem Thema, einen digitalen Leitfaden zu machen, der quasi basierend auf dem Gespräch über das Telefon dynamisch anpasst. Das heißt, du weißt immer, wo du hingehen musst. But da war die Technologie nicht so richtig. Aber der Punkt ist einfach, and why? Weil du tatsächlich einfach einen Standard hast, that function, but in a display and you wish, you had a foreign, that the podcast has quite some script gehabt, or what you have to do. What they said, I must answer. I think I'm not 100% what. So ein Lightfaden nimmt jetzt einfach weg, weil du weißt ganz genau, was nächste passiert. They have to say, You are here in the Leitfaden, du weißt das nächste, dass du dahin musst. When you jeden Tag zur Arbeit fährst, was du hinfahren musst, this is genau das gleiche. Und das macht auch wieder keiner. Aber das sind einfach Sachen, da muss man das halt mal wirklich gesehen haben, gesehen, wie es nicht funktioniert, und dann einfach mal auch mal sagen, okay, ich probiere jetzt mal was. Aber ich schreibe mir auch immer einen Leitfaden, wenn ich jetzt jemanden anrufe, kalter Quise, machen würde, schreibe mir einen Leitfaden, um sicherzustellen, dass ich weiß, was ich als erstes sage, um dieses Mantle-Laut, dass ich mich darauf konzentrieren kann, dem anderen zuzuhören.

Nico Hildmann 39:15

Ja, finde ich auch gut. Es beruhigt ja wahrscheinlich auch irgendwo ein bisschen, gibt Sicherheit zu sagen, ich habe mir da jetzt ein paar Notizen gemacht, ich habe einen Plan, mal gucken, wie das Gespräch jetzt verläuft. Aber man hört ja auf jeden Fall schon raus, testen, validieren, anpassen, um dann das Ganze steuerbar zu machen.

Johann Loibl 39:32

Systematisieren.

Nico Hildmann 39:33

Genau.

Was bei schnellem Wachstum zuerst unter Druck gerät

Nico Hildmann 39:34

Und du hast vorhin auch schon ein Beispiel genannt, wo du selbst superschnelles Wachstum mal erlebt hast, von 0 auf 100 Millionen australische Dollar Umsatz, irgendwie sowas? Ne, in kurzer Zeit, glaube ich, genau, ne? Also es ist brutal. Wie fühlt sich das an, da Teil irgendwie zu sein? Was macht so schnelles Wachstum? Spaß. Ja. Ist das eine Euphorie, also ich stelle es mir so, ist das einfach eine Euphorie, Welle, die da so einfach ist?

Johann Loibl 40:00

Es sind so viele Schmerzen, keine Ahnung. Aber nee, das ist schon, es ist schon, also das ist schon sehr intensiv. Also wirklich, da bist du eigentlich nur am Arbeiten, aber du versuchst tatsächlich nicht dummes Arbeiten, sondern du versuchst ja wirklich so effizient und effektiv wie möglich zu arbeiten. Das ist die große Kunst. Und da hat es mir auch Spaß gemacht. Ich weiß heute noch, als ich damals, meine Tochter war gerade geboren und da habe ich nach Steinhaus dann übrigens nur zwei Wochen Elternzeit als Mann. Und ich weiß heute noch, als ich dann abends um 10 Uhr durchgesessen bin und meine Tochter quasi mir so quasi mit der gewippt habe und Autos hochgeladen habe, damit wir Autos online haben, um die dann wieder verkaufen zu können. Ich glaube, aber wenn du das im richtigen Umfeld bist, wenn du das richtige Environment hast, dann macht das unglaublich Spaß. Es gibt viele Niederlagen, aber wenn es dann erfolgreich ist, dann ist es super, dann macht es echt sehr viel Spaß. Da bricht viel natürlich. Das ist irgendwie so ein Race. Tatsächlich, wenn es da 100 Millionen ist, von 0 auf 100 Millionen, das ist natürlich schon, das ist tatsächlich, da brechen einige Sachen. Und du musst ja tatsächlich versuchen, wie du das abwägen kannst.

Nico Hildmann 41:01

Was bricht denn so als erstes? Also was gerät so als erstes unter Druck, wenn man schnell wächst?

Johann Loibl 41:06

Ja gut, in dem speziellen Fall ist es anders, ich sag mal, wenn wir es in Deutschland, je nachdem, es kommt auf die Firma drauf an. Es kann natürlich sein, dass alles erst in den Finanzen unter Druck geraten. Wenn du schnell wächst und die Zahlungsfristen schlecht sind, beziehungsweise viel Vorlesungen geben musst, und dann erst das Geld wieder in 60 bis 90 Tagen oder keine Ahnung was bekommst, dann hast du ein Problem. Aber da hatten wir zum Glück so viel Geld eingesammelt und da war der Turnaround relativ schnell, das war jetzt da kein Problem. Aber was normalerweise unter Druck kommt, natürlich sind die nachgelagerten Bereichen vom Vertrieb. Da warst erstmal einen Vertrieb, der dann funktioniert. Als erstes bricht die Custom Experience. Du versuchst ja natürlich, weil du verkaufst, verkaufst, verkaufst und dann kommt die Produktion nicht hinterher. Und dann kommt der Einkauf nicht hinterher, das ist ein anderes Problem, aber die Produktion kommt nicht hinterher, diese Autos dann quasi fertig zu machen und auszuliefern. Und die Leute haben gesagt, naja, aber du hast ja gesagt, das Auto ist jetzt in drei Tagen da, jetzt sind es fünf, schon fünf oder es sind schon zehn. Das heißt, das geht idealerweise alles in Tandem gehen, tut es aber nicht, weil das unrealistisch ist. Du brauchst immer Leute dafür. Du hast Leute Manpower, du kannst nicht alles automatisieren, noch nicht, ob es kommt, keine Ahnung. Aber das ist tatsächlich. Die anderen Bereiche, wir haben immer dann konkurrieren quasi Vertrieb, Produktion und Einkauf, weil alle immer quasi versuchen, gleich zu marschieren, damit wir so wenig Wastage wie möglich haben. Hat aber natürlich nicht immer funktioniert, weil es einfach so ist. Ja, das war tatsächlich da. Also die Customer Experience, aber wir haben tatsächlich da wirklich sehr gute Gründe gehabt, die verstanden haben, dass wir uns nicht leisten können, den Kunden zu enttäuschen. Weil sonst ist die Brand, also ist die Brand-Story schon von vornherein kaputt. Und das haben wir tatsächlich dann, wir haben ja auch, NPS sagt ja auch was, oder? Genau, NPS, wir haben dann bei den ersten 1000 Autos NPS von über 80 gehabt. Okay. Weil es uns das so wichtig war. Wir haben da auch die, das ist der Punkt, als Gründer kannst du die Prioritäten festlegen, wie sich das gestaltet. Was wichtig ist im Unternehmen, was sind diese Nord-Star-Metrics? Weil so oft habe ich auch gesehen, dass der Vertrieb verkauft irgendwas und der Rest sammelt dann die Scherben ein. Das ist oft so, wie auch mit Vertrieb. Also ich kenne viele Leute, die sagen, ich hasse Vertriebler und Vertrieb ist was Schlechtes oder verkaufen, weil die ganze Zeit nur Leute über den Tisch gezogen werden. Idealerweise nicht. Sondern ich weiß es, als Vertrieber identifiziert man ein Problem beim Kunden und hilft dem Kunden, dieses Problem zu überbrennen. Und Mehrwert zu bringen. Und Mehrwert zu bringen, natürlich. Und dann aber tatsächlich so in Ordnung und Weise, dass der Restunternehmen davon profitiert und nicht einfach nur so, jetzt haben wir irgendwas verkauft, good luck. Und das ist tatsächlich, das ist aber kommt von oben. Das kann doch alle von oben. Unternehmenskultur kommt nur von oben. Jeder, der was anderes erzählt, ist natürlich da nicht richtig gelegen.

Nico Hildmann 43:51

Ja, okay, also aber hast du in diesem, ob das jetzt da war bei diesem schnellen Wachstum, war das auch gleichbedeutend mit personellen? Wachstum im Unternehmen, weil das stelle ich mir immer krass vor und das ist ja nur ein Bereich, ne, weil wenn jetzt neue Leute dazukommen, von vielleicht null auf mehrere Hierarchie-Ebenen, Informationen werden nicht mehr auf Zuruf irgendwie geteilt. Es ist alles vielleicht sogar ein bisschen anonymer. Die Teamchemie ist anders, ne? Ergo auch, wenn mehrere Leute ja mit drin sind. Risiko für Fluktuation, weil nicht jeder auf der gleichen Wellenlänge ist. Hast du das alles so miterlebt, dass das passiert? Ist aber zwangsläufig, glaube ich, so, oder? Das machen wir ein paar Mal falsch und dann lernen wir es. Ja, genau. Aber das ist, finde ich, genau dieser Weg. Du kannst es, glaube ich, von Anfang an ganz, ganz, ganz selten direkt richtig machen. Du wirst ja genau in so einer Phase kommen, wo man sagt, ah, irgendwo, this had jetzt nicht geklappt, auch mit der Person nicht, das hat nicht irgendwie gematcht, obwohl ich es gedacht habe. Fluktuation ein bisschen, bis man sich eingependelt hat, oder? It's a normal process eighteen.

Johann Loibl 44:55

Yeah, but zum Glück habe ich jetzt also durch das, was ich in verschiedenen Rollen war, wo ich schon verschiedene Teams geleitet habe, habe ich die Fehler, die ich jetzt nicht mehr mache. Du machst dann das erste Mal ein Team-Manager bist, machst du Fehler. Außer du bist, keine Ahnung, wie das wäre, aber du kommst in Situationen, mit denen du davor nicht konfrontiert warst und weißt nicht, du hast dich wahrscheinlich auch nicht informiert. Jedes Management-Training wird dich darauf nicht vorbereiten, sondern du bist in Situationen, mit denen du umgehen musst und die handlst du nicht immer richtig. Und das ist einfach so. Aber du lernst idealerweise aus diesen Fehlern. Ich muss das tun, ich habe letztens ein Parenting-Book durchgelesen, durchgehört tatsächlich. And the parenting and leadership are tatsächlich das gleiche. Durch my Erfahrungen, durch myre things, as du am Anfang gesagt hast, habe ich aber auch gelernt to see function. And what function not. We've just been the good things quasi in the next station mitnehmen. So a bit of cherry-picking für das nächste. Yeah, genau. And tatsächlich is it so that I'm gonna say, okay, when I was mache, then will ich Weltklasse machen, dann will ich ein Weltklasse System aufbauen. And for this braucht man tatsächlich nur die besten Leute. And they find man nicht so einfach. Und für die Leute muss man auch Geld bezahlen. But the point is, and this is a thing which ich schade finde, and what I really in Deutschland is this Verständnis eines extrem gooders. Und das sage ich immer, also a normal Mitarbeiter bringt einen einfach einen Return. But a good Mitarbeiter, wenn du jemanden findest, der einen 3x Return bringt, einen 5x oder vielleicht auch einen 10x Return. Ich meine jetzt nicht, dass der jetzt, kind of 50.000 verdient and 400.000 Euro an Umsatz reinholt. Das meine ich, sondern im Vergleich mit jemandem, also wirklich ein High achieved, an A-Player, der wirklich einen Unterschied macht. Das Verständnis ist irgendwie auch nicht da. Werden Leute eingestellt, habe ich schon gesehen, die sind sympathisch, they can this show. Ohne to wissen, what brauche ich eigentlich? And it makes for all grinder, they to the first one management error have this problem, or the problem that they lose walls with this role can they articulate. Okay, we finish the Leute, it's with Marketing. And then music died so bringing that to mirrors. In Australien war es tatsächlich immer so, was ich dir bieten kann, ist, dass du nicht im Konzern bist, du hast einen Einfluss drauf und du kannst wachsen. Du kannst mit uns wachsen. Das heißt, wenn du gut bist, kannst du irgendwann Teamlead werden. Und dann von da weiter. Und dann bist du schon weg. Weil die wollen tatsächlich, wenn du die richtigen Leute findest, die Drive haben, die was auf dem Kasten haben, entweder du hast für die eine Opportunity innerhalb Unternehmen oder die gehen woanders hin. Aber die haben dann aber wenigstens hast du denen quasi was mitgegeben aufgezeigt. Und die haben aber auch Spaß gehabt, die haben auch was gelernt hier. Und das ist die große Kunst. Und das finde ich hier, ist irgendwie, die holen sich Leute ein, okay, wir können nicht viel zahlen, wir nehmen einfach jeden, der ja sagt. Und das weiß ich nicht. Vielleicht ist das auch falsch von mir interpretiert, aber ich sehe es so oft, dass da Leute in Positionen sind, die gar nicht das mitbringen, was es braucht, um das Unternehmen in Erfolge zu machen. Das Unternehmen in Erfolge zu machen, ist das Wichtigste. Du hast in Australien so. Als Individuum kannst du ein Teil davon sein. Aber nicht andersrum. Es geht nicht um mich, sondern es geht ums Unternehmen.

Nico Hildmann 48:29

Yeah, absolut. Und ich finde, das ist auch das Spannende, dass du diese zwei Welten so kennst, von Australien und Deutschland. Das würde mich auch nochmal so interessieren, jetzt auch gegen Ende der Podcast-Folge.

Was Deutschland von Australiens Wachstumsdenken lernen kann

Nico Hildmann 48:39

Was schätzt du an Australien, auch vielleicht so an der Unternehmerszene, so entrepreneurship Australien besonders, was du dir vielleicht auch in Deutschland wünschen würdest? Also, wovon könnten australische oder deutsche Startups von australischen Startups lernen?

Johann Loibl 48:56

Es ist tatsächlich dieser Wert von Mitarbeitern. Okay. Aber der Wert, ich habe mir das tatsächlich überlegt, der Wert von Mitarbeitern, wenn man die richtigen findet. Und wie einem das das Leben erleichtert. Also, es hängt ja schon viel an einem dran. Und die große Kunst ist es ja zu delegieren, aber um delegieren zu können, brauchst du die richtige Person an den richtigen Ort. Und du musst ja auch das selber wissen, was du kannst und was du nicht kannst. Ich habe einen Kumpel von mir, der hat erzählt. Der Christian, Gehenheimer, der war ja auch schon auf dem Podcast. Liebe Grüße. Ja, ja. Und der hat auch einmal erzählt von diesem Startup oder Scale-Up, das er mal kennengelernt hat aus Frankfurt, glaube ich. Die haben innerhalb von vier Jahren, glaube ich, diese Gründer hochgezogen und hat es für vier Milliarden verkauft. Und die Konsequenz da war einfach, dass er gewusst hat, was er nicht kann. Und du die Leute holst, der Punkt ist, du musst natürlich eine gute Idee haben, wenn du eine gute Idee hast, um die dann auch wirklich umzusetzen. Und da brauchst du die richtigen Leute. Und du musst die richtigen Leute auch inzentivieren, da an Bord zu kommen. Aber du brauchst die richtigen Leute, du brauchst nicht Leute, die sich auf den Platz stellen und die sympathisch sind. Sympathisch war noch super, natürlich. Aber du brauchst Leute, die den richtigen Erfahrungen haben, den richtigen Drive, die die richtige Mentalität, das richtige Mindset mitbringen. Du brauchst natürlich auch das richtige Mindset. Ich finde, das Mindset tatsächlich gehört dazu, dass alles möglich ist. In Australien war immer alles möglich. Okay, das ist so eine Denkweise, wo man sagt, das ist so prägend in Australien. Ich, Australien, das ist immer, das ist so schön. In Australien ist diese Underdog-Mentalität, die eigentlich da nichts zu suchen hat. Das ist ein tolles Land, aber sie haben diese Underdog-Mentalität. Sagen, okay, erst Australien, dann die ganze Welt. Und hier sagen wir schon, erst Würzburg, dann Mainfranken. Und dann reicht es eigentlich schon. Und das meine ich damit. Was ist möglich, wirklich groß träumen und dahinter gehen? Als ich hierher gekommen bin, das ist immer noch so, die sagen, okay, das ist möglich. Dann sage ich immer, nee, das ist ja nicht das. Du weißt es noch nicht. Du weißt nicht, was du nicht weißt. Und die meisten wissen es, und ich verstehe auch warum. Weil viele kommen immer aus dem Studium oder schauen sich um und sehen, was hier alles passiert. Und ordnen sich da dementsprechend ihre Ambitionen auch zu, und auch im Mindset. Aber the Mindset kann viel größer sein. Wenn du wirklich eine gute Idee hast, dann musst du wirklich gut umsetzen können. Aber wenn du gut umsetzen kannst, wenn du die richtigen Leute an Bord holst, dann kannst du nicht nur hierher gehen, sondern kannst du wirklich hierher gehen. Und dieses Mindset ist tatsächlich wahrscheinlich der große Unterschied. Dass du verstehen, was alles möglich ist. Nicht größermahnsinnig werden, sondern einfach wirklich, sich anzuschauen, cool, habe ich wirklich was gefunden, habe ich wirklich ein Problem erkannt, das sonst keiner erkannt hat, auch wenn es anerkannt hat, kann es immer noch besser machen. Gestern mein Sohn hört immer, was ist was, und da ging es um das Auto. Und tatsächlich war das so, dann haben wir ja Timelone Bands. Damals, wir haben gleichzeitig das Auto quasi erfunden oder den Motor. Und es sind trotzdem erfolgreich geworden, wo es gleichzeitig passiert ist. Und der Punkt ist das, nur weil jemand anderer schon eine Idee hat, wird es wahrscheinlich bei denen trotzdem an einer Umsetzung scheitern. Wenn du eine gute Idee hast und gut umsetzen kannst, dann kannst du in Deutschland gewinnen. Aber für das brauchst du die richtigen Leute. Und das ist die große Kunst. Die richtigen, das richtige Human Capital zu identifizieren, die an Bord zu holen und die zu motivieren, das ist tatsächlich die große Kunst.

Nico Hildmann 52:10

Das finde ich auch ein super cooles Schlussstatement, ehrlicherweise. Also wirklich, ich finde, es war sehr, sehr viel dabei in der Podcast-Folge. Ich freue mich auch tatsächlich über jeden, der mit dir zusammenarbeiten darf. Auch wie gesagt, dass du Teil vom Flight bist. Jeder, der ja mit von deinen Inhalten, von deinen Erfahrungen profitieren kann. Wir werden ja auch nächstes Jahr in 2027 auch wieder zusammenarbeiten und schauen nochmal, wie wir zum Beispiel die Go-to-Market-Thematik besser reinbekommen, auch, um da vielleicht einfach noch gezielter drauf einzugehen. Also vielen, vielen Dank, Johann, für deinen ganzen Input. Ich hoffe, es hat dir Spaß gemacht, deine erste Aufnahme.

Johann Loibl 52:42

Das war super. Nico, vielen herzlichen Dank, dass ich das erste Mal im Podcast sein durfte mit dir. Und finde, das ist super gemacht. Tolle Fragen, also wirklich, der hat kein Skript her, nichts. Der hat tatsächlich aus dem Gedächtnis heraus, einfach nachgefragt. Von einem super, super Gespräch. Und ja, ich hoffe, dass eure Gründer, eure Gründerinnen, vielleicht die Einsatz auch mitgenommen haben.

Nico Hildmann 53:01

Bestimmt, da bin ich mir ganz sicher. Also freut mich wirklich sehr. Danke dir. Und natürlich auch an der Stelle wie immer nochmal vielen Dank an die Region Mainfranken für die Unterstützung der ganzen Staffel. Dir weiterhin ganz viel Erfolg, Johann. Vielleicht steht der nächste Australientrip ja schon an, keine Ahnung, ne? Aber natürlich erstmal viel Erfolg in deiner ja jetzt neuen Rolle, ne, interimsweise. Und dann sehen wir uns ja bald wieder auf den nächsten Events und Veranstaltungen. Ganz viel Erfolg hin und ja, danke, dass du da warst. Ich sage Dankeschön.