Intro 0:01

Liebe Startups, herzlich willkommen. Wir freuen uns, was wir bei uns eingepackt haben. Unser Team bereitet euch nun auf den perfekten Stadt von euch an den Heben von der Stadt von ihm.

Begrüßung & Vorstellung von Dr. Daniela Sauer

Nico Hildmann 0:36

Hallo und herzlich willkommen an Bord des Startbahn 27 Podcast. Diese Staffel wird präsentiert von der VR Bank Main-Rhön, Partner für Gründer, Unternehmer und Zukunftsgestalter in unserer Region. Mein Name ist Nico Hildmann und heute bei mir zu Gast auf der Startbahn ist Dr. Daniela Sauer. Daniela ist geschäftsführende Gesellschafterin und auch Leiterin der Neuser GmbH, den Institut für Nachfolge und Entwicklung, und ja, begleitet dort gemeinsam mit ihrem Team Unternehmerfamilien im Bereich der Unternehmensnachfolge. Und ja, was ihre Perspektive da so besonders macht, ist vor allem, dass sie wissenschaftliche Expertise und praktische Erfahrung miteinander verbindet. Sie ist nämlich selbst Teil einer Unternehmerfamilie und gestaltet da aktiv den Nachfolgeprozess mit. Und ja, ihr Fokusthema sind vor allem Themen, die leider Gottes ein bisschen unterm Radar fliegen, wie beispielsweise Kommunikation, Rollenbilder, Erwartungshaltung, insgesamt so der Umgang mit Veränderung. Und genau darüber möchte ich auch mit ihr heute sprechen. Nämlich warum Nachfolge nicht nur ein einmaliges Ereignis ist, sondern ein gesamter Prozess und warum es oftmals ja auch an den Übergängen liegt, ob irgendwas erfolgreich ist oder eben auch scheitert in der Übergabe. Und ja, freue ich mich sehr drauf und sage herzlich willkommen, Daniela. Schön, dass du da bist.

Daniela Sauer 2:01

Ja, Nico, danke. Ich freue mich auch. Danke für die Einladung und bin schon echt gespannt auf unser Gespräch und deine erste Frage.

Wie Daniela zur Unternehmensnachfolge gekommen ist

Nico Hildmann 2:09

Ja, ich freue mich wirklich, dass du da bist. Und da an der Stelle würde ich auch schon mal ein großes Dank an unseren Staffelpartner, die VR-Bank Main-Rhön geben, vor allem in Person von Frank Linker, der uns ja zusammengebracht hat im Moment. Eindeutig, genau. Also vielen Dank an dich, Frank, dass das geklappt hat, dich hier in Staffel 4 fürs Thema Nachfolge dabei zu haben als Gast. Denn ja, das Thema ist ja im Prinzip schon seit vielen, vielen Jahren ein Begleiter für dich. Und ja, meine erste Frage an dich wäre eigentlich, dass du uns einfach mal mitnimmst, wie du denn eigentlich zu dem Thema gekommen bist. Wie hat es dich in die Unternehmensnachfolge gezogen?

Daniela Sauer 2:43

Also, das kann ich dir ganz genau erzählen. Und zwar, das war unser erster eigener Workshop zum Thema Unternehmensnachfolge. Und wir hatten damals Professor Tom Rüsen eingeladen und der hat diesen ersten Kickoff-Workshop bei uns moderiert in der Familie und wir haben uns beschäftigt mit dem Witner Modell von Familienstrategieentwicklung. Und da geht es eben neben den betriebswirtschaftlichen und gesellschaftsrechtlichen Aspekten wirklich auch zentral um Fragen wie Werte, Kommunikation, Konfliktmanagement. Und als er das so erzählt hat, ist bei mir so die Idee entstanden, dass da große Schnittmengen sind, auch zu den Ergebnissen meiner Doktorarbeit, nämlich der Vermutung, dass Unternehmerfamilien gerade in dem Bereich Kommunikation blinde Flecken haben. Also dass sie glauben, dass sie da gut sind, weil sie ja eine Familie sind und man sowieso die ganze Zeit ja schon miteinander redet, und dass sie aber gar nicht merken, dass sie da gar nicht so gut sind, wie sie glauben, dass sie sind. Und das nennt man blinde Flecken. Und das Fatale daran ist, dass Menschen sich dann in dem Bereich gar nicht weiterbilden. Was dann wiederum dazu führt, dass so Nachfolgeprozesse genau an der Kommunikation und der Fähigkeit, gut miteinander überhaupt in Kontakt zu treten und sich zu verstehen, scheitern. Und das war so der Punkt, dass ich nach unserem eigenen Workshop dann angefangen habe, ganz viel zu lesen. Also ich habe mehr Studien gesucht, Bücher geschnappt und so weiter. Und habe eben über Gelingens- und Misslingsbedingungen von Unternehmensnachfolge nachgeguckt. Und parallel dazu habe ich für unsere eigene Familie angefangen, Module zu entwickeln, wo es eben um dieses Thema Dialogkompetenz ging und diese ganzen Soft Skills. Weil mein Anliegen war, dass unsere Familie nicht an dem Prozess kaputt geht oder Schaden nimmt. Und das heißt, mein Bezug zu dem Thema oder wie es mich reingezogen hat, war auf der einen Seite das eigene Erleben, also Teil eines solchen Systems zu sein. Und auf der anderen Seite ja meine berufliche Herkunft, dass ich mich einfach seit über 30 Jahren mit Themen wie Kommunikation, Konfliktmanagement und so weiter beschäftigen.

Nico Hildmann 4:59

Ja, also finde ich super, super spannend. Genauso wie du schon sagst, diese eigentlich ist es ja irgendwie fast eine Ironie, dass man, dass es oftmals an der Kommunikation hapert, in der Familie, vor allem in solchen Prozessen. Da will ich aber später in die Tiefe auch natürlich eingehen oder darauf zu sprechen kommen. Und du hast schon ja gesagt, du begleidest ja jetzt nicht nur Unternehmen in diesem Prozess, sondern bist ja selber aktiver Teil, ne? Und hast dich auch dadurch irgendwie miterlebt. Kannst du es uns vielleicht mal kurz umreißen, was deine, eure Situation aktuell ist, was der Status Quo in eurem Nachfolgeprozess heute ist?

Der eigene Nachfolgeprozess in der Unternehmerfamilie Sauer

Daniela Sauer 5:35

Also wir haben 2017 gestartet, ist schon ganz schön lange her. Und mein Mann hat gesagt, mit 67 will er an sich raus sein. Und das ist jetzt bald so. Und begonnen haben wir wirklich, da war unsere jüngste Tochter 15 war, ein Teil unserer Söhne war noch mitten im Studium, meine Neffen. Auch und aktuell, also damals war es so, dass bei etlichen unserer Kinder oder potenziellen Nachfolgern die Perspektive fürs Familienunternehmen erstmal noch gar nicht so war. Das war aber auch gar nicht unser Ziel mit dem ersten Workshop. Und während dieses Prozesses, und man sieht, wir haben wirklich viel Zeit auch gehabt, und das ist für mich auch wirklich eine zentrale Message an ganz viele, die da jetzt zuhören, rechtzeitig anzufahren. Also dass der Prozess an sich wertvoll ist. Und mittlerweile sind vier von sechsen Im-Familienunternehmen in unterschiedlichen Positionen und auf unterschiedlichen Wegen aktiv.

Nico Hildmann 6:43

Also das heißt nicht nur, eure Kinder sind involviert, sondern auch Neffe nicht, also sprich andere Verwandtschaftsgrade sozusagen.

Daniela Sauer 6:50

Und auch die Ol-Chen, also sozusagen ist auch noch parallel da. Also wir haben sowas von Co-Leadership auf unterschiedlichen Ebenen und weil auch eine große Altersspanne zwischen der, also in der Nachfolgegeneration ist, starten die auch nicht alle gleich.

Nico Hildmann 7:09

Also die so eine Ad-Hoc-Frage, die mir da immer kommt. Gibt es dann im Privaten eigentlich noch ein anderes Thema? Oder ist das immer so die Basis, die dann Familienfeiern hat zum Beispiel?

Daniela Sauer 7:21

Nee, man muss auch gut hingucken, dass man sagt, das Familienunternehmen sitzt zwar auch irgendwie mit am Tisch, aber das muss ja nicht immer dabei sein und wird nicht immer eingeladen. Ja, genau.

Nico Hildmann 7:30

Aber ich glaube schwierig, das ganz rauszuhalten, hier und da kommt immer mal ein Nebensatz oder sowas. Aber gut, wenn man darauf achtet und dann wirklich auch mal privat-privat sein lässt, ist, glaube ich, auch eine wichtige Sache. Aber weißt du, in deiner Situation finde ich das, glaube ich, echt top. Wenn du andere Unternehmen ja begleitest, ist es ja aus deiner Perspektive nochmal eine ganz andere Vertrauensbasis, die du mitbringst, weil du hast selber erlebt, du bist aktiver Teil, das ist keine Theorie, die du anderen vermittelst, sondern wirklich gelebte Praxis eben. Und ich glaube auch so ein großer Teil oder ein ganz wichtiger Pluspunkt ist, dass du bei den anderen Unternehmen Empathie verstehst, oder? Also du verstehst ja die Gefühlswelten von den anderen Übergebenden, oder?

Daniela Sauer 8:20

Also ich würde schon sagen, dass es hilfreich ist, wenn man Teil eines solchen Systems in irgendeiner Form auch ist, weil man natürlich Dynamiken auch anders nachvollziehen kann und wahrscheinlich auch ein Bewusstsein für bestimmte Dynamiken oder auch Ambivalenzen, Sorgen ganz anders da ist. Also ich kann das jetzt sagen, ich bin Mutter von vier Kindern und es ist nicht immer ein Geschenk für Kinder in so einer Familie groß zu werden, zum Beispiel. Neben all dem, dass das auch tolle Perspektiven bieten kann. Und dafür so ein Gespür zu haben, was es heißt, Teil eines einer Unternehmerfamilie zu sein und ein Familienunternehmen im Hintergrund zu haben, glaube ich, ist hilfreich und hoffe ich zumindest auch, jetzt auch in der Begleitung von Familien, die in einen ähnlichen Prozess stecken.

Nico Hildmann 9:17

Kann ich mir absolut vorstellen. Eben einfach, das ist nochmal so ein I-Tüpfelchen meines Erachtens, wo man sagt, okay, die kann das absolut nachvollziehen, auch die Zweifel, die man vielleicht hat, die offenen Fragen im Endeffekt. Also ich glaube, einfach ein super Setting und dass du dich auch diesem Prozess annimmst. Jetzt natürlich aber auch mal die entscheidende Frage, wie muss ich mir denn deine Arbeit genau vorstellen mit den Unternehmen? Also wann kommst du denn dazu? Du sagst ja meistens, aber du hast ja gerade schon gesagt, der Appell, lieber früher als später, aber meistens wahrscheinlich bist du erst ab einem späteren Zeitpunkt involviert, wo du gesagt hast, hättest du, hättest du mich schon mal früher reingeholt wahrscheinlich, oder?

Daniela Sauer 9:57

Also zum einen ist es so, dass ich mich freue, ein Podium zu haben, so wie jetzt bei dir oder bei euch, dafür zu sensibilisieren, frühzeitig anzufangen. Und das ist tatsächlich so, dass die meisten zu spät kommen und sich zu spät damit beschäftigen. Also das zeigt auch die Forschung. Wenn man reinguckt, warum scheitern Nachfolgeprozesse, ist ein zentraler Aspekt, dass die Seniorgeneration oder die aktuellen Unternehmerleitung häufig viel zu spät anfangen, sich mit dem Thema Nachfolge zu beschäftigen. Weil, und da komme ich so auch vielleicht auch wieder, was wir auch in unserem Prozess gelernt haben, ist, dass der Prozess an sich das Wertvolle ist. Das klingt jetzt ein bisschen seltsam, aber dadurch, dass wir auch so viel Zeit hatten, uns überhaupt erstmal Wissen drauf zu schaffen, was braucht es denn für eine Nachfolge und auch die potenziellen Nachfolger mal mitzunehmen. Was heißt es denn, wenn man wirklich im operativen Geschäft einer Unternehmensleitung ist? Die kriegen als Kinder ganz viel mit, erleben vielleicht, wie Papa oder Mama oder so da aktiv sind und dies und jenes tun, dennoch nochmal auch da zu sagen, aus was besteht denn denn das Unternehmen, was sind die Produkte und so weiter. Und da würde ich sagen, dass dieser Prozess an sich wertvoll ist. Und je nachdem, wenn man auch drauf guckt, wie lang dauert so eine familieninterne Nachfolge, da sagt man zwischen drei bis zehn Jahre, je nachdem auch so.

Nico Hildmann 11:40

Jetzt wollte ich dich gerade fragen, was heißt denn zu spät? Also was ist denn so dieser Zeitraum?

Daniela Sauer 11:44

Ja, also ich sage immer so ein bisschen flapsig, ja. Sie sind Unternehmer, Unternehmerinnen, Mitte 50, sie sollten über Nachfolge nachdenken.

Nico Hildmann 11:53

Ja, Wahnsinn, ne? Aber das hatten ja noch da safe keiner auf dem Schirm eigentlich. Oder die wenigsten. Genau, genau.

Family Agreement, Werte & Familienstrategie als Grundlage

Daniela Sauer 11:59

Und da sich zumindest schon mal Gedanken zu machen und nochmal für mich heißt ein guter Weg in die Nachfolge nicht per se, dass da die Kinder übernehmen. Es gibt ja einen ganzen Blumenstrauß an Möglichkeiten, wie eine Unternehmensnachfolge aussehen kann. Auch wenn es innerhalb der Hand der Familie bleibt. Ich kann ja auch ein externes Management einsetzen, wenn die Kinder noch zu jung sind, oder über eine Beiratsfunktion und so weiter. Also ich muss ja nicht sofort auch über einen Unternehmensverkauf nachdenken. Also da gibt es eine große Bandbreite. And deshalb ist so mein Appell, wenn man rechtzeitig anfängt, hat man überhaupt die Chance, sich auch diese verschiedenen Perspektiven überhaupt mal anzuschauen und da Wissen auch zu generieren. Und das andere aus meiner Sicht ist auch die Kinder, und bei uns sind es ja nun auch Cousin und Cousinen, einfach mitzunehmen in so einem Prozess. Erstmal weit weg davon, wo es um konkrete Positionen im Unternehmen geht. Und das muss ich sagen, hatte ich davor, als ich in unserem ersten Workshop war, da habe ich ja gesagt, da hatte ich so das Thema, boah, wir müssen unbedingt, es geht auch um Schulung von Kommunikationskompetenz. Aber den Prozess an sich, dass der wertvoll ist, das hatte ich gar nicht so auf dem Schirm. Und wenn du unsere gesamte Familie fragen würdest, wäre jetzt auch so meine Hypothese, dass dir die meisten sagen, schon allein der Prozess an sich war wertvoll, dass wir so viel miteinander in Kontakt waren. Und jetzt kann man natürlich als Fragen wahrscheinlich von manchen, hm, was heißt das? Also schon allein, wir haben 2017 gestartet, bis 2021 haben wir uns damit beschäftigt, ein Family Agreement zu erstellen.

Nico Hildmann 13:48

Okay.

Daniela Sauer 13:48

Als Familie mit.

Nico Hildmann 13:51

Was bedeutet das genau? Es ist ein Schriftstück?

Daniela Sauer 13:54

Genau, es ist am Ende wirklich ein Schriftstück entstanden. Und ich hatte ja gesagt, wir haben mit der Universität Wittenherdecke damals gearbeitet. Die haben eben dieses, wir haben so ein Modell der Familienstrategieentwicklung, wo eben verschiedene Themen abgebildet sind. Also was man auch so ein bisschen wie so ein roter Faden haben kann, wo man sich so auch entlanghangelt an wichtigen Themen. Und das war einfach eine gute Möglichkeit, sowohl, dass wir als Old-Gen als auch eben mit den Next-Gen zu so ganz verschiedenen Themen uns überhaupt Gedanken gemacht haben. Also ich mache mal ein Beispiel, was haben wir denn als Werte, als Unternehmerfamilie? Jetzt denkt man sich, was hat denn das mit Nachfolge zu tun? Und da würde ich sagen, das ist total zentral, weil wir uns darüber ausgetauscht haben, wer sind wir denn? Wo kommen wir denn her? Was haben wir von den Großeltern vielleicht auch mitbekommen? Was ist uns wichtig als Familie? Und das ist natürlich eine super Basis, wenn man es auch, wenn es dann später mal knirscht oder ein bisschen hakt, dass man sagt, ah, aber ja, uns ist wichtig, eine offene Kommunikation. Oder ja, dass wir gemeinsam miteinander lernen und so weiter.

Die wichtigsten Phasen einer erfolgreichen Nachfolge

Nico Hildmann 15:05

Also ich finde das super spannend, weil genau, ne, das ist vielleicht ja von Großeltern schon mal übergeben worden, die hatten Werte, du nennst ja Old Chain, die hat Werte. Jetzt bindet man aber die potenziellen Übernehmer ja schon mit ein, die haben vielleicht, können sich mit einigen identifizieren, aber halt vielleicht nicht mit allen. Aber hier kann man ja dann schon mal überlegen, ey, was könnten wir dann machen, damit es sich dahin entwickelt oder dass jeder zufrieden ist, dass es ein Gesamtbild ist. Also finde ich wahnsinnig spannend, auf jeden Fall, das so zu hören, wie man das angeht, im Endeffekt und dass es einfach auch einen echt langen Zeitraum umfasst von wir müssten mal drüber reden und die Übergabe ist passiert. Aber jetzt ist es ja so, dass wenn du sagst, eigentlich sollte man sich vielleicht mit Mitte 50 schon darüber Gedanken machen, die meisten werden es ja noch nicht machen. Du sagst, die sind zu spät dran. Kannst du uns vielleicht mal ein bisschen näher bringen, was heißt zu spät in dem Sinne, was ist dann schon passiert, was vielleicht nicht so gut ist?

Daniela Sauer 16:07

Naja, also zum Beispiel, ich hatte ein Geschwisterduo in der Nachfolgeberatung, wo der erste Bruder, der kam, gesagt hat, wow, wir sind so gemeinsam in die Unternehmensleitung gestolpert und haben uns überhaupt gar keine Gedanken gemacht, was es heißt, als Geschwister gemeinsam zu führen. Und da hat es einfach massiv schon bevor die zu mir kamen, gekracht. Die hatten massive Streitigkeiten, auch mit dem Vater. Und da ging es auch, also ganz zentral auch so eine Frage von Altersvorsorge. Das ist jetzt ja eine finanzielle Frage. Wie ist die Altersvorsorge der Old Gen gesichert, damit die auch rausgehen können? Und das andere, sowas, wie, wie wollen wir führen? Wie werden Aufgaben, Rollen verteilt? Und das ist aus meiner Sicht wirklich wichtig, wenn man in so einen Nachfolgeprozess kommt und man denkt jetzt mal so ganz plakativ in verschiedene Phasen, dann gibt es eben aus meiner, also wie gesagt, das erste ist, finde ich, so eine Vorbereitungs- und Startphase.

Nico Hildmann 17:18

Genau, ich wollte gerade fragen, gibt es Phasen in diesem Bürger.

Daniela Sauer 17:20

Ich würde mal idealtypisch von Phasen sprechen. Weil Nachfolge ist in jeder Familie anders, je nachdem, wo die stehen, wie groß das Unternehmen ist, wie viele Familienmitglieder. Aber wenn du jetzt sagst, du hast zum einen eine Start- und eine Vorbereitungsphase. Da passt so auch eure Metapher zur Startbahn ganz schön, weil ich bring dir auch mal ein Bild mit aus der Fliegerei. Ich habe immer wieder mit Berufspiloten zu tun. Und wenn du echt mal die Möglichkeit hast, bei so einem Berufspiloten mitzureisen, in Anführungszeichen, für mich war total erstaunlich zu sehen, krass, wie lange und wie viel Zeit es in Anspruch nimmt, bevor überhaupt so ein Flieger losfliegt. Also, da muss ein Flugplan gemacht werden, da wird das Wetter gecheckt, der läuft um den Flieger drumherum.

Nico Hildmann 18:09

Da muss alles gecheckt werden eigentlich.

Daniela Sauer 18:11

Genau, da gibt es Checklisten. Also, und das wäre sozusagen diese Start- und Vorbereitungsphase, wo ich dir gesagt habe, bevor man überhaupt über Nachfolge nachdenkt. Und dann gibt es eine Phase, die habe ich jetzt genannt, da geht es um Ziel- und Erwartungsmanagement-Phase. Und genau das war zum Beispiel bei diesen Geschwisterpaar, das haben die nicht gemacht. Also wirklich im Sinne von Erwartungsmanagement, was erwartest du denn von unserer gemeinsamen Co-Leadership? Wer geht in welche Rollen? Wie wollen wir die Aufgaben verteilen? Wie gehen wir damit um, wenn wir unterschiedlicher Meinung sind? Tragen wir das dann vor der Belegschaft aus? Gehe ich hin und sage, also was mein Bruder gesagt hat, das ist ja völliger Blödsinn. Also und es klingt jetzt so, als dass man sagt, so etwas passiert. Und das ist einfach leider häufig so, dass viele sich da keine Gedanken machen, das nicht vorab klären. Und dann, wie die beiden gesagt haben, wir sind da reingepurzelt. Und das Traurige is, wenn du dich auch with conflictmanagement befasst, dass Menschen häufig erst dann externe Hilfe suchen, wenn es wirklich schon ganz arg gekracht hat. Genau, wenn es schon brennt, und dann sind leider häufig Verletzungen so groß. Da ist schon vorher so viele Scherben schon entstanden, dass da auch jemand extern kaum noch eine Chance hat, was zu kitten.

Warum externe Moderation und Begleitung so wertvoll sind

Nico Hildmann 19:41

Ja, ist es, weißt du, du hast ja selber das in Anspruch genommen für eure Situation. Ab wann merkt man das? Also kannst du dich noch an das Gefühl erinnern, wo du gesagt hast, wir machen da einen Workshop, weil ich glaube, im Naturellen des Menschen ist doch erstmal zu denken, das kriegt man schon erstmal selber hin. Bis man dann aber an irgendeinem Punkt kommt, ob man sich jetzt verkracht hat oder man wirklich nicht mehr weiter weiß oder sowas, dass man vielleicht sagt, ich hole jetzt jemand exernes dabei. Was war denn bei euch der Trigger, dass du sofort, oder hast du sofort gesagt, wir holen uns da einen, wir machen einen Workshop zusammen?

Daniela Sauer 20:15

Also zum einen ist es so, dass bei uns war es, mein Mann, und das war auch eher ein Zufall, der war eben da an der Uni Wittenherdecke bei einem Familienunternehmerkongress und ist da mit dem Thema Nachfolge in Kontakt gekommen. Und ist nach Hause gekommen mit dem Impuls, jetzt schon anzufangen. Und das andere ist, das ist vielleicht auch qua meines Berufsbilds. Ich bin natürlich seit über 25 Jahren im Bereich Beratung, Coaching, Prävention. Also ich habe vor ewigen Zeiten auch tatsächlich Elternkurse gegeben am Kinderschutzbund. Und da war die Idee, präventiv auch für werdende Eltern was anzubieten. Und das hat nicht funktioniert, weil werdende Eltern immer gedacht haben, sie machen das sowieso schon alles gut. Also das heißt, ich würde mal sagen, bei uns in der Familie war der Gedanke nicht, erst zu warten, bis es brennt, schon allein auf der Basis meines beruflichen Hintergrunds nicht so, weil mein Beruf und das, was ich mitbringe, es geht um Beratung und es geht um Prävention und deshalb rechtzeitig anzufangen. Also wir haben nicht gewartet, bis es geknallt hat. Wir hatten keinen Konflikt. Und wir hatten auch keine Not, in die Nachfolge einzusteigen, weil mein Mann war 56. Also es war klar, der hat gesagt, ich will mit 67 aussteigen. Und mit 67 will ich es geregelt haben. Und das heißt, wir haben ohne Not.

Nico Hildmann 21:43

Ja, aber das ist ja, glaube ich, das Beste, so zu starten aus dem eigenen Willen. Jetzt wenn man sagt, ich bin selber der Typ, Prävention und so weiter, das passt dann schon, das machen wir. Aber ich gehe von aus, dass ihr es euch selber gedacht habt, geht das so lang oder steht da schon früher halt was fest, ne? Weil ich stelle mir das gerade so vor, wenn du, ihr habt einen Workshop gemacht, ne? Make-of-Workshop, genau. Zum Beispiel aber auch du, ne, du begleidest ja. Wie muss ich mir das vorstellen? Weil so ein Prozess geht ja Jahre. Bist du Jahre da dabei oder machst du nur am Anfang irgendwie intensiv so ein Setting und dann punktuell? Oder wie muss ich mir deine Einflussnahme vorstellen in so einem Familienunternehmen?

Daniela Sauer 22:25

Also die Erfahrung ist, und das haben wir so auch erlebt, dass gerade der Anfang, da ist es hilfreich, wenn du jemanden hast, der auch extern moderiert. Das war bei uns auch so. Also, wir hatten auch externe Moderation, immer wieder auch, ne? Also von unterschiedlichen Menschen. Weil dadurch hast du jemanden, der eine Schwäche, der, wenn er auch nach einem bestimmten Modell oder einen Ablauf hat, arbeitet, dir auch Fragen, Themen vorgibt, auf die du selber gar nicht kommst. Und du gar nicht auch ein Stück entlastet bist, was diese Moderation angeht und auch Ergebnisse festzuhalten, zu verschriftlichen. Und das andere, was an einer externen Begleitung hilfreich ist, und da kann man sich auch ein bisschen was abgucken, wenn man so über Unternehmensverkäufe nachschaut, die ja ganz häufig mit MA-Beratern arbeiten. Das wird über ungefähr ein Jahr angelegt, so ein Unternehmensverkauf. Die haben einen ganz klaren Fahrplan und die pushen da auch so ein bisschen. Und das ist der Mehrwert von der externen Begleitung am Anfang, dass du jemanden hast, der dich da auch so ein bisschen immer wieder hinbringt und ins Arbeiten und einen roten Faden setzt.

Nico Hildmann 23:46

Also ich finde, das macht für mich absolut Sinn, genau das, was du sagst, dass man sagt, man kann mal Teilnehmer nur sein. Ein anderer kümmert sich um das Protokoll, um die Moderation, um das Drumrum. Das geht nur um die Sache an sich, wofür man da auch jetzt da ist. Und ich finde, das macht absolut Sinn, das einen externen Experten machen zu lassen, vor allem wenn man da eh schon Erfahrung dann hat, dann geht es auch effizienter und genau das, was du aussagst, da werden Fragen kommen da in den Raum, wo man sich halt noch nicht Gedanken drüber macht, aber die wahnsinnig wichtig sind. Und echt, es ist eine klasse Basis ja dann auch für das, ich nenne es jetzt mal leider Hauptproblem, das du ja schon angesprochen hast, die Kommunikation da untereinander. Du hast ja, glaube ich, auf der Webseite steht auch sowas wie, man muss Kommunikation trainieren. Was trainiert man denn dann da? Wie geht denn das so vonstatten?

Daniela Sauer 24:37

Also, ich hab dir ja erzählt, dass mein, mich, was mich reingezogen hat, war ja der erste Workshop, wo so das Thema Kommunikation kam. Und ja, wenn man jetzt sagt, was ist denn Basis guter Kommunikation, ist erstmal Zuhören. Und du schmunzelst und ich muss auch immer wieder schmunzeln, weil ich das jetzt ja schon so über Jahrzehnte mache und auch eben Menschen begleite und die schmunzeln immer, wenn ich sage, na, wir fangen mal an mit kleinen Übungen zum Thema Zuhören, aktives Zuhören. Ist so ein wirklich ein Tool auch aus der Gesprächsführung, Beratung und so weiter. Und dann finde ich, brauchen wir ja nicht, also ich kann es ja und so. Und ich hatte jetzt immer wieder, erlebe ich das, und das war auch, da war so eine Unternehmerfamilie, wo dann plötzlich die Nachfolgerin sagt, du hast mir jetzt gar nicht zugehört, du hast mir gerade Lösungen präsentiert, du hast mir deine Sicht, aber das, was ich gerade gesagt habe, wir sollten doch erstmal nur zusammenfassen. Und da wird so deutlich, dass das gar nicht so einfach ist, wirklich zuzuhören. Also, das ist das eine, so Basics zu trainieren und Menschen das auch erlebbar zu machen. Was bedeutet das denn? Weil ganz viele denken, sie hören zu, aber sind innerlich schon dabei, sich eigene Gedanken zu machen, ein Argument zurechtzulegen, eine mögliche Lösung zu präsentieren. Also all das. Das ist das eine.

Nico Hildmann 26:01

Es ist tatsächlich so, ne? Also man versucht ja lösungsorientiert vielleicht in sowas ranzugehen. Und weil du sagst Zuhören, aber ich finde auch ganz wichtig, es ausreden lassen. Aber es fällt mir auch teilweise super schwer, weil man will ja seinen Lösungsvorschlag schon reinhauen, vielleicht. Aber genau das sind so die Kleinigkeiten.

Daniela Sauer 26:19

Und das andere, was einfach in dem Prozess total wichtig ist, ist auch die Kompetenz, Feedback zu geben. Und Feedback so zu geben, dass es aber auch die anderen erreicht und innerlich nicht in den Widerstand oder boah, du kannst mich mal. Und das ist schwer. Das haben wir häufig auch nicht gelernt. Und deshalb sind das so Elemente, die ich in der Begleitung von Familienunternehmen ziemlich am Anfang setze. Das hatte ich damals auch mit der Uni Wittenherde diskutiert, dass ich gesagt habe, aus meiner Sicht gehört dieses Tool der Kommunikationskompetenz nicht so weit nach hinten, wie bei denen das ihr Modell erstmal angeregt ist, sondern an sich gleich mit an den Anfang. Weil wenn es dir nicht gelingt, und ich spreche lieber von einer Dialogkompetenz, als immer Blatt von Kommunikation, da steigen so viele sofort aus, sondern Dialog heißt ja auch, miteinander gut ins Gespräch zu gehen, sich zu verstehen und auch überhaupt die Anliegen und was den anderen umtreibt, überhaupt erstmal wahrzunehmen und dann zu überlegen, wie gehe ich damit um. Und das gehört für mich ganz am Anfang und ich kombiniere das immer mit anderen Themenelementen und ich bin da auch an dem Wittener Modell, wie zum Beispiel Familienwerte. Oder zu sagen, was ist denn überhaupt eine Zeitperspektive? Die ist ja in jeder Familie häufig anders. Was bedeutet denn Unternehmensnachfolge? Und es lässt sich wirklich schön kombinieren, immer wieder kleine Zuhörübungen zu spezifischen Themen zu Unternehmensnachfolge, je nachdem, wo die stehen.

Gesprächs- und Reflexionsräume in Unternehmerfamilien schaffen

Nico Hildmann 28:01

Ja, du sprichst ja auch aktiv, auch auf der Homepage kann man das gut sehen, von, ich glaube, Gesprächsräumen und Reflexionsräumen. Was meinst du damit genau? Sind es physische Räume, die da geschaffen werden oder ist es einfach so eine Metapher?

Daniela Sauer 28:17

Nee, ist keine Metapher. Und da gehe ich auch, wenn ich jetzt wieder an unserem Prozess angere, das Wertvolle daran war, dass wir wirklich Schurfixtermine gesetzt hatten. Also wir hatten begonnen rund um den 3. Oktober, und das ist so geblieben. Also wir haben dann gesagt, okay, es gibt mindestens zwei Termine im Jahr. Das war immer der Geburtstag meiner Schwiegermutter, die hat den Februar Geburtstag und der 3. Oktober, wo wir uns als Gesamtfamilie zum Thema Nachfolgetreffen. Also es war gesetzt, wo alle sich auch den Kalender geblockt haben.

Nico Hildmann 28:50

Okay.

Daniela Sauer 28:50

Immer ein verlängertes Wochenende. Und die Next-Gen hat für sich dann unabhängig von uns alten, in Anführungszeichen, auch immer Räume gehabt. Oder auch Termine. Und das halte ich, das klingt wieder so banal, aber am Ende ist es wirklich, dass du dir einen Termin im Kalender setzt, wo du dir sagst, an welchem Thema arbeite ich da fokussiert und strukturiert. Und das meine ich mit Gesprächs- und Reflexionsräumen. Also zum einen, dass man ein konkretes Thema hat. Und da gibt es, habe ich ja gesagt, es gibt wunderbare Modelle, in denen diese Themen gesetzt sind, wo klar ist, mit denen muss ich mich beschäftigen, ob das Aufbau von Gesellschafterkompetenzen ist. Oder wenn ich sage, die wollen die Kinder denn überhaupt in die operative Nachfolge. Was bedeutet es denn dann, wenn ich Geschäftsführer bin oder Vorstand oder wenn ich in den Aufsichtsrat gehe, was muss ich da an Wissen, an Kompetenzen haben? Und das andere ist Reflexionsräume, damit meine ich, auch Zeit zu haben, wo ich mal nachdenken kann. Und das passiert häufig zwischen Tür und Angeln nicht, braucht man, glaube ich, gar nicht drauf reden. Wir sind alle im Alltag drin. Und da ist wieder auch eine externe Moderation so hilfreich, dass die auch Methoden hat und mit einer Gruppe arbeiten kann, wo solche Räume und Fragen entstehen, wo man erstmal vielleicht für sich selber in eine Selbstreflexion geht. Und wo ich aber, wenn du jetzt mit mir als Tandem, wo ich mit dir mal spazieren gehen kann und sagen kann, hm, was meinst du dazu? Und wir dann wieder zusammenkommen und es in der Gruppe zusammentragen. Und das meint Reflexion.

Nico Hildmann 30:36

Ist das dann, wenn ihr euch dann das für längere Wochenende trefft, ist da jemand Externes mit dabei, der das koordiniert, oder seid ihr jetzt schon so weit im Prozess, wo man sagt, wir wissen, wie wir das strukturieren?

Daniela Sauer 30:48

Also jetzt im längeren Verlauf haben wir viele selber moderiert. Also, das war wirklich am Anfang zu bestimmten Themen. Und andere Themen, da haben wir auch die Expertise aus unserer Familie genutzt. Ob das jetzt, was weiß ich, mein Schwager oder mein Mann zum Thema Gesellschafterkompetenz und was bedeutet es denn, auf verschiedenen Positionen zu sein. Oder bei mir, das ganze Thema Soft Skills, all sowas, das kann man auch selber moderieren oder mittlerweile auch die Next Gen, die sich dann ein Thema vornimmt und es moderiert. Und gleichzeitig haben wir immer wieder auch Leute von außen eingeladen und uns Expertise geholt.

Nico Hildmann 31:35

Also ich finde es super spannend auch zu hören und auch für mich wird es ganz klar, wie du es jetzt erklärst, wie wichtig das an sich ist. Jetzt vor allem in eurer Situation, da sind so viele Köpfe involviert. Da geht ja im Daily Business, der unterhält sich mal mit dem, der, mit dem, der, da geht ja super viel verloren, bis man das mal bündelt, braucht es genau sowas, wo man sagt, wir sind mal alle da. Das ist auch ein Pflichttermin im Endeffekt, und da holt man mal alle auf den Stand, jeder weiß die Situation, weil vom Hörensagen kriegt man wieder ein bisschen was unterschiedlich mit oder dann sagt er eine, ach so habe ich es gar nicht gemeint oder was auch immer. Und das sind ja alles schon so kleine Bröckchen, die da, die nicht zum Gesamtbild beitragen, wo es ein bisschen bröckeln könnte. Also ich finde das wahnsinnig spannend und zeigt mir auch, also ist halt super wichtig, offen zu kommunizieren. Du hast schon vorhin gesagt, so in Familien, paradoxerweise ist das einfach auch ein ganz großes Hindernis oder sogar ein Konflikt. Kannst du das auf eine Ursache zurückführen? Ist man vielleicht als Familie doch nicht so ehrlich zueinander, weil man den anderen nicht verletzen will oder zu ehrlich, oder wo glaubst du, warum hapert es da, vor allem bei Familien in der Kommunikation?

Daniela Sauer 32:52

Also wenn man jetzt das Thema Nachfolge oder Unternehmensnachfolge anguckt, dann sind bei Unternehmerfamilien hast du einfach eine Vermengung von drei Aspekten. Also da gibt es das Drei-Kreise-Modell und es sagt, es gibt einmal das Unternehmen als Kreis, du hast als Kreis die Familie und du hast das Thema Eigentum. Und was einfach das Herausfordernde ist, dass du familiendynamische Rollen, also da ist der Vater, die Mutter, da ist der Bruder, die Schwester, Cousins, kombiniert werden muss mit unternehmerischen, hierarchischen Strukturen und natürlich auch Eigentumsstrukturen. Du hast es bei normalen Familien, wenn es um das Thema Erbe geht, ähnlich. Wo du plötzlich merkst, oh, holla, da knirscht es in Familien. Und jetzt musst du dir das vorstellen, kommt natürlich bei Unternehmerfamilien nochmal das Unternehmen dazu, wo Arbeitsplätze, Familien wieder hinten dranhängen. Und das ist das, was es so herausfordernd macht. Also, dass du, du willst vielleicht ja auch, du willst ja dein Kind die Familie nicht kaputt machen oder zerstören durch die Nachfolge. Gleichzeitig willst du aber auch das Unternehmen nicht kaputt machen.

Nico Hildmann 34:24

Ja, das sind einfach viele Dinge, die in diesen Prozess so einwirken. Also ich finde halt vor allem, weil du auch gesagt hast, Brüder oder halt Bruder und Schwester, Geschwister im Endeffekt. Ich habe auch schon einige Startups betreut, die in einem Verwandtschaftsverhältnis zueinander standen, ob das jetzt Vater und Sohn war, Bruder und Bruder und so weiter. Und was ich vor allem immer cool fand, wenn wir eine Teamübung gemacht haben, wo es mal darum ging, zum Beispiel, ich kann mich an die Brüder erinnern, wo es darum ging, sagt man dem anderen, was ihr an ihm schätzt, was man aber vielleicht noch verbessern könnte, irgendwie so eine klassische SWOT-Analyse eigentlich, ne? Aber vor allem dieses, was schätzt denn du Wert an deinem Bruder? Und als ich dann wieder mit denen gesprochen habe, war so, äh, Nico, die Übung, die war richtig cool. Am Anfang ist die ganz komisch, weil im Endeffekt, wir kennen uns unser Leben lang schon, aber über sowas sprechen wir nicht. So, was schätze ich an meinem Bruder? Aber wenn das mal klar und klipp und klar dasteht, das ist ein ganz anderes Gefühl. Aber auch das war, obwohl das positiv war, die Basis, irgendwie so ein Hemmnis in der Familie über sowas zu sprechen. Ganz paradox, finde ich.

Loslassen, dürfen, wollen: die Rolle der Seniorgeneration

Daniela Sauer 35:36

Ja, und du hast ganz viele Paradoxien in Unternehmerfamilien und beim Thema Nachfolge. Und da gibt es auch keine Patentlösung oder ein goldenes Ei. Ich finde, es ist unredlich, wenn man sowas verkauft. Es ist schwer und es herausfordernd. Und gleichzeitig kann es auch ganz viel Spaß machen, wenn man sich gemeinsam auf den Weg macht. Und für mich ist es Wichtige, auch ergebnisoffen da reinzugehen, nicht so unter Druck. Und damit Wege zu eröffnen, die man vielleicht am Anfang gar nicht gesehen hat. Und es braucht aber auch Vertrauen und auch ein Loslassen, ja, gerade von der älteren Generation. Und deshalb sind gerade für mich auch die Old Gen, das sind diejenigen, die ganz zentral und maßgeblich sind, damit so ein Prozess überhaupt startet.

Nico Hildmann 36:32

Ja, weil also genau das, was du gerade sagst, ist ja dann der häufige Fall, den man so sieht, dieses auch wirklich loslassen. Also ich glaube, du hast es auch mal beschrieben, in so einem Leistungsmodell, so Wissen, Wollen, Können, das gehört alles dazu. Und ein wichtiger Punkt, der hat mich sofort gecatcht, dürfen. Weil dieses, weißt, ich habe so ein Bild im Kopf, ein etwas älterer Mann, der Geschäftsführer ist, meistens ja zu 90 Prozent der Papa, der was übergibt oder sowas, ne, der aber den Absprung nicht schafft, der vielleicht nicht jeden Tag aber regelmäßig noch im Unternehmen aufschlägt mit 75 oder sowas, ne, Richtung 80 vielleicht noch, dann wissen die Mitarbeiter ach nicht genau, ja, soll ich jetzt zum Alten oder sind es jetzt die, ne? Also ich glaube, das ist auch so ein ganz großer Game Changer, oder? So ein Moment dieses liebe Next Gen, ihr dürft, oder?

Daniela Sauer 37:24

Unbedingt, unbedingt. Und was du ansprichst, diese Formel kommt eigentlich aus der Führungskräfteforschung. Und ich habe es übertragen auf Nachfolge und hab' sozusagen gesagt: eine erfolgreiche Nachfolgeleistung ist gleich das Produkt aus Wissen über Nachfolge, mal können, also des Nachfolgers, mal wollen, das der will, mal dürfen. Das ist das, was du angesprochen hast. Und wenn eins von diesen Aspekten null ist, ist bei einem Produkt. Das ist ja, ne, genau, das Produkt ist null. Und ich muss da so an unsere Rechtsanwältin denken. Die sitzt in Bremen und die hat mal zu mir gesagt, Frau Sauer, ich finde es mega, was Sie machen, und gehen Sie da in die Welt und kommunizieren Sie das, weil wissen Sie, da habe ich einen Senior vor mir sitzen, der sagt mir, der Junior kann das nicht.

Nico Hildmann 38:26

Und daneben sitzt der Junior, ist 60 und der Senior ist 88.

Daniela Sauer 38:35

Und es ist einfach bitter. Und es beschreibt ja genau das, was du sagst. Dieses wirklich den Absprung finden. Und da frage ich auch die Senior-Generation ganz offen und ehrlich: wollen sie wirklich loslassen? Wollen sie übergeben? Und es ist so traurig, wenn man dann Beispiele sieht, wo bestandene Familienunternehmen den Bach runtergehen. Also ich habe ein Beispiel jetzt in Oberfranken im Kopf, wo das so schade war, wo die junge Generation lange mitgearbeitet hat und die Senior-Generation nicht loslassen wollte und nicht mehr bereit war für Innovation, weil das ist ja genau der Punkt. Nein, das haben wir schon immer so gemacht, und da ging es um neue Dinge einführen, digitaler werden, Automatisierung. Und die alte Generation, die die Geschäftsanteile auch noch nicht übergeben hatte, logischerweise noch nicht, ausgebremst hat. Mit dem Ergebnis, dass die junge Generation im relativ hohen Alter gesagt hat, dann gehen wir jetzt, hat etliche Mitarbeiter mitgenommen, neu gegründet. And it is bitter, weil damit sozusagen dieses ursprüngliche Unternehmen ist dann Konkurs gegangen und die Familie war damit auch noch im Eimer. Und das ist von außen betrachtet, sind es immer so tragische Beispiele. Und deswegen wirklich so der Appell und immer die Frage: Dieses Loslassen ist total schwer.

Nico Hildmann 40:19

Aber Wahnsinn, wenn du so aufzäumst, was das für einen Effekt haben kann. Einfach nur nicht zu sagen, ich gehe jetzt raus. Genau das ist ja Wahnsinn, was das für ein Rattenschwanz sein könnte. Ich habe es das öfter auch schon mal erlebt, dass jemand gesagt hat, also ich habe es jetzt an die Kinder übergeben, aber ich bin noch dabei, so die drei bis fünf Hauptkunden, die kenne ich schon seit 30 Jahren, die mache ich noch. Wo man sagt, ja okay, vielleicht in Übergang, aber zu lange das so zu machen und als Ansprechpartner da noch zu fungieren, ist, glaube ich, auch Gift. Also irgendwann muss man dann auch sagen, jetzt ist gut, und dann auch irgendwo als Übergebender in dieses Risiko dann einfach eingehen. Wir können alle nicht in die Zukunft gucken, was das so sein wird oder welchen äußeren Einflussnamen aus der Welt dann auf einen einprasselt. Aber das ist, glaube ich, ein ganz, ganz wichtiger Punkt.

Daniela Sauer 41:15

Ja, also und was du jetzt sagst, dass es natürlich ganz häufig eine Phase auch von Co-Leadership gibt, also von gemeinsamer Führung und das auch sinnvoll ist, dass man sagt, da kann die junge Generation reinwachsen. Wichtig an der Stelle ist nur, dass man gut und klar definiert, wie sind die Aufgaben, wie sind da die Rollen, sodass der Senior nicht immer das wieder kaputt macht, was der Junior da oder die Juniorin oder auch die Nachfolgerin. Also das ist so das Wichtige und das kann gut gelingen und das gelingt in vielen Fällen. Wo es eben haben wir aktuell ja auch, wir haben aktuell auch eine gemeinsame Führung, aber mit ganz klar umrissenen Aufgaben und Rollen gebieten, sodass auch für die Mitarbeiter klar ist, an wen wenden die sich denn und wer ist für was zuständig. Und gerade bei dem Thema Loslassen für die Senioren ist es auch so eine Frage von Identität. Wer bin ich denn, wenn ich nicht mehr Chef bin? Was mache ich denn dann? Also ich hatte jetzt auch ein Beispiel in der Beratung, wo die Geschäftsanteile schon Jahre übergeben waren. Und der Senior immer noch jeden Tag in die Firma gerannt ist und wirklich ein Stressfaktor war, aber weil der nicht wusste, was er sonst machen soll. Und da geht es mir immer, da ist für mich, ich sage dann immer vom Macher zum Coach, also das ist schon mal ein, so ein Rollenwechsel und dann auch zu sagen, was tue ich denn dann danach? Und das gleiche gilt für die Nachfolgergeneration, auch im Sinne von Rollenwechsel. Wie will ich denn sein? Welche Art von Chef, Chefin möchte ich sein? Ich bin nicht eine Kopie meiner Mutter, meines Vaters, sondern was ist meine ganz eigene Führungsidee.

Nico Hildmann 43:08

Genau, für was stehe ich.

Daniela Sauer 43:09

Genau, wofür was brenne ich? Und da sind wir, weil wenn du jetzt bei diesem Produkt wieder bist, beim Wollen und beim Können. Da gibt es auch ein schönes Zitat, stammt von Resetka und Felwe auch zum Thema Führungskräfte, zur Führungskräfteforschung, und die sagen, Führung ist nichts für Hasenfüße. Also man kann niemanden zur Führung zwingen oder überreden. Man muss es echt wollen. Und deswegen ist es für mich auch so zentral, dass die Nachfolgegeneration halt Zeit hat, da reinzufühlen, will ich das. Brenne ich dafür, weil Unternehmertum, das ist schon so. Das ist nicht stressfrei. Absolut. Du brauchst Resilienz, du musst umgehen können mit Ungewissheiten, also man nennt es auch ambiguitätstoll. Toleranz. Du musst Lust und Freude haben, Mitarbeiter zu führen. Dein Produkt, du musst dahinter stehen. Und wenn das alles nicht gegeben ist, sondern Nachfolgerinnen und Nachfolger nur aus Pflichtgefühl in so eine Rolle gehen, dann würde ich da an der Stelle auch schon sagen, soll man die Finger davon lassen.

Welche Anlaufstellen und Wege es für Nachfolgeinteressierte gibt

Nico Hildmann 44:23

Also finde ich ganz, ganz wichtig, was du da auch noch sagst und auch so aufzählst, für wen das so gut geeignet wäre. Jetzt vielleicht auch gegen Ende der Podcast-Folge. Mal noch deine Meinung oder dein Tipp dazu für die Zuhörer, die jetzt sagen, ey, klingt echt spannend, kann ich mich auch mit identifizieren, bin aber jetzt kein Junior oder also in dem Sinne ein externer. Und möchte mich mal informieren. Hast du Anlaufstellen oder einen Tipp, wo man sich zum Thema Nachfolge-Möglichkeiten informieren kann? Schwierig eigentlich, ne?

Daniela Sauer 44:55

Also da bin ich ja eher, da bist du an dich verweisen. Das ist ja sozusagen, wenn ich von extern, ne?

Nico Hildmann 45:01

Ja, genau. Also wenn ich von extern sage, ich habe da Interesse und Ich meine, es gibt Übersichten, allein von der IHK, Sparkasse und so weiter, ach so vor allem jetzt hier bei uns in der Region, gibt es ja Anlaufstellen für Nachfolge. Ehrlicherweise weiß ich aber gar nicht, wie das alles so koordiniert wird oder diese Plattformen genutzt werden. Infos gibt's schon, aber man muss, glaube ich, einfach die Augen und Ohren offen recherchieren, nachfragen einfach.

Daniela Sauer 45:28

Also was externe Nachfolge angeht, da bin ich, da bin ich jetzt, was an dem Punkt einfach nicht so die Expertin. Die Prozesse, die dahinter stehen und diese Lust und Freude und auch das andere, da glaube ich, gibt es viel Deckungsfläche. Ich denke auch, bin ich völlig bei dir.

Nico Hildmann 45:47

Ja. Genau. Aber ganz ehrlich, für diejenigen, die zuhören und sich interessieren, kommt gerne auf uns zu. Wir versuchen natürlich da auch zu unseren Partnern da zu vermitteln, je nachdem, wie das dann auch in der Tiefe aussieht. Das wissen die natürlich dann auch, aber insgesamt, ich fand das für mich, waren das super interessante Insights, die du uns da geliefert hast. Für mich auch viele schöne Bilder, die du skizziert hast, was da einfach alles ineinandergreifen muss. Ein sehr cooler Prozess, aber auch irgendwo sensibel und komplex. Aber ja, einfach, wenn man es früh genug angeht oder gut strukturiert angeht, dann ist auch die Erfolgsaussicht auf eine gute Übergabe sehr, sehr da.

Daniela Sauer 46:32

Eindeutig. Und nochmal, also da bin ich auch gern, ich lieb ja Zitate, ne? Zitate. Und Heinz von Förster hat mal gesagt, schau zu, dass du die Anzahl deiner Wahlmöglichkeiten vergrößerst. Also handle so. Und wenn wer jetzt nachfolgedenkt, ergebnisoffen und nicht sagt, es muss unbedingt familienintern sein, sondern es kann auch sein, dass wir durch diese Start- und Vorbereitungsphase zu der Erkenntnis kommen, Mensch, ein Unternehmensverkauf ist doch die bessere Lösung oder wir setzen ein externes Management ein, dann ist es für mich auch ein wunderbarer guter Weg in die Nachfolge, weil dadurch das Unternehmen, der Blick aufs Unternehmen da ist, auf eine gute Perspektive und gleichzeitig aber auch auf die Menschen, dass die ihren Weg gehen können, wo sie sich beruflich sehen. Und deswegen finde ich, ist es ein Megathema und es ist total schön, sich damit zu beschäftigen, wenn man rechtzeitig anfängt.

Nico Hildmann 47:40

Und das finde ich ein super schönes Schlusswort. Daniela, ich hoffe, es hat dir Spaß gemacht. Mir auf jeden Fall. Super. Gucken wir, wie schnell die Zeit rum geht. Wahnsinn. Dankeschön, Nico. Also vielen, vielen Dank fürs Mitfliegen auf jeden Fall. An der Stelle natürlich auch nochmal ein großes Dankeschön an unseren Staffelpartner, die VR-Bank, mein Rhön, die uns da wirklich unterstützt. Und ja, also echt, hat wahnsinnig viel Spaß gemacht. Ich hoffe, ja, wir sehen uns bald mal wieder. Ganz, ganz viel Erfolg weiterhin auf deinem Weg, auch natürlich im Nachfolgeprozess. Bin gespannt, wie sich das entwickelt. Und ja, nochmal vielen, vielen Dank für deine Insights.

Daniela Sauer 48:13

Ja, ich danke dir auch, Nico, für das angenehme Gespräch.

Nico Hildmann 48:17

Ciao, ciao, mach's gut.